(5)当完成时，有否收集所有过程资料，经统计分析了解优缺，并思考若有第二次再度执行时，将会如何修正可以做得更好，或希望别人来做时，也能做得比我好而建立作业文件、程序等；当身为执行责任者，前述Do/Action 只是Work hard ，要有效和绩效就要Work smart ，也就是〝事前，规划/投入〞(Plan) 和〝事后，检讨/修正〞(Check)，尤其生产管理干部不要忽略了！
 
三、如何做好生产管理，质量及产量兼得
1.正确基本观念，才能导正乱源
时常见到许多工厂管理不善，反成企业财务黑洞来源，除资材因素外，大致为生产领域问题，除执行者个别经验、能力外，主要问题在责任干部错误观念，导致做出错误指示，若方向不对又用心投入，则资源损耗累积扩大，不可不慎，举例说明于下：
1.1 速度和质量先后拿捏：生产单位因有时程进度产出压力及效率评估，所以自然先强调速度再去要求质量，先速度要求快，质量一定做不好，因质量不好需要修理、重工，所以速度就被拉（慢）下来，如此思维则〝速度与质量〞两者皆空；若能反过来思维，开始时先要求质量（较慢但仔细），熟能生巧，再要求速度时就水到渠成，两者兼得！
1.2 感性与纪律如何轻重：因生产事业的生产单位人最多，为了提高士气干部有必要深入每位员工状况，予以关心和适时提供协助，是人性关怀也是主管的责任之一，但若过度就会公私不分，破坏彰法、纪律，然而生产单位的最大价值在纪律，才有制造工艺（质量）和生产效率（速度），纪律涣散乃乱源之始，前者士气需要关心是感性与人治，后者纪律需要维持是理性与法治，两者运用轻重分寸要适当，否则反受其害，若能公私分明，于公首重纪律，于私多加感性关怀，则生产管理可成！
1.3 生产质量的基本因素：(1)是〝做〞出来的，不是靠检验出来的，因此第1 次就要做好，从来源就要做对(2)积极主动行为和追根究底的工作态度，先有〝人〞的质量才会有〝物〞的质量(3)过程好结果自然好，方法佳效益自然高，因此生产质量先要求生产过程及方法！
以上基本观念若能体会及率先力行，自然会正面扩散导正乱源，方向正确，无论投入资源多少，对期望结果之距离就愈近，成事只是时间而己，指日可待！
2.坚持量产时没有设计问题
理论上大量生产（量产）应只有〝制程质量〞和〝零件质量〞问题，而〝设计品质〞应是设计阶段就该解决的，事实上却不是，可能(1)开发设计流程规划不当(2) 产品验证测试不全(3)设计者专业能力限制(4)开发时程不合理的压缩(5)开发团队人性问题(6)不了解使用环境及使用者(7)产品规格订定不当(8)沟通、联络、信息传递问题等，有太多可能只要疏忽或做不好，就有可能把〝设计质量〞问题延烧到大量生产阶段，于生产单位的组织设计并不是用来解决设计问题的，因此只要于量产有多重性设计问题，就是〝天下大乱，兵荒马乱之时〞，短视的经营者为能解决燃眉之急，就要求生产单位用人去克服（因生产单位有的是人），这是本末倒置不当使用资源，就好像叫牛去看门，用狗来耕田一样愚蠢，从生产单位角度，在试产时就要全面涉入，了解和评估量产性，若发现存有不知真因的设计问题，有权利提出〝拒绝生产〞（就好像品保单位有权提出〝禁止出货〞，研发单位有权提出〝委外生产〞，组织机能要有相互约束的设计！），将设计问题暂停留于试产阶段直到完全解决为止，对设计单位言这是合理又正面，是使公司损失最小，又能保住客户之最佳决定，因此厂长「坚持量产时没有设计问题」是正确的，经营者更应尊重和支持才对！然现阶段皆反其道而行，只在一念之差！