3.零件问题，束手无策
 
前述若〝制程问题〞是生产质量不佳，为生产单位的责任，若〝设计质量〞则为设计单位的责任，因生产和设计单位都是自己公司的人，好沟通且处理速度也快，但若发现为〝零件问题〞是供货商的责任，不同地点又不同公司，思维观念有很大差异，两公司只靠合约维持关系，因此碰到零件问题就束手无策，最后以〝不良零件交换〞结案，量产持续交货，供货商依然故我不见改善，对我方造不预期困扰，除内耗增加生产成本外，亦有可能造成客户纠纷或订单流失，因生产单位是零件的使用者，就要求零件验收单位要设法拦下不良零件，但进料验收单位人力限制不可能全检，当然采取抽检就存有抽样风险（把不好的批当成好的判验收合格），所以生产单位还是经常会收到不预期的零件质量重大事件，虽然再度要求进料验收强调注意，其结果仍然一样，尤其零件不良率在1000PPM（即0.1%）以下，且不良对成品又很严重时（含零件可靠度问题），几乎束手无策！因不良率极低(1000PPM 以下)一般抽样找不到问题，若自我提高样本数则验收成本太高，偶有发现不良品而拒收，大部份的情形是另一种误判（好批判成坏批，错杀也），这是组织结构及方法的限制，应先打破现有处理思维，才有机会跳脱困境，打开观念束缚开始，如进料免检，另有取代方案，你能接受
吗？！
 
4.出货优先的文化
通常中小企业较强调价格和弹性，即有价格优势抢单，接下来就是弹性生产快速出货，营收才是营运核心，此出货优先的文化若已成形，相对也限制了公司持续成长，因为客户也有高低层级，愈低下客户愈重视价格而忽视质量，相对每张订单量也愈少，愈高级客户愈重视质量和服务，且同意合理利润空间，每张订单量也愈多，若企业欲持续成长，自然需符合较高等级客户的要求，就不能强调速度（即出货优先），逐渐就要调整强调质量，相对也有较大的利润空间，假使出货优先文化己成，就失去可调整机会，也限制了业务成长，如(1)质量单位并没有要求停止出货的授权(2)当生产和品保单位对产品质量判定有争论时，向上级厂长反应，总是以出货大局为重之下做结论(3)当出货批被品保单位判批退，反而是品保单位主动关心如何解决出货冲击(4)品保单位没有授权，可以要求生产单位停线(5)当出货批被判退时，经常决定由品保单位经全检出货，生产单位反而少涉入，好像在惩罚品保单位不该判退一样(6)当出货时间急迫，省略出货抽检，而由品保单位代生产最终检查（FQC）执行全检，即行出货！以上举例就好像企业在吃〝K 他命〞，自我麻醉以为在决解目前问题，其实正在侵蚀企业〝元神〞（文化）而不自知，等到〝出货优先〞的速度文化已成，则格局己定，很难改变，只能在低价市场中求温饱而己！