再谈与第二类厂家的合作

采取利润优先策略的厂家，往往已经是市场的领先者，为追求利润和增长率，其产品策略强调的是：重视产品线中高利润率产品和同样能带来高利润的优良客户；其价格策略则表现为高于其竞争对手和紧缩信用政策；与前一类厂家最大的不同是：渠道策略有了很大变化，销售网络趋向扁平化和终端化，厂家对渠道的控制力在加强，经销商的利润空间和地理空间越来越少，地位也越来越低。 

这使的大部分经销商尤其是早期追求销售额，擅长大批发大流通的经销商大为不爽，要和这样的厂家合作经销商有三条路：1）顺应潮流成为厂家手中的一个棋子或者成为厂家的物流配送公司2）跟厂家拜拜，重新寻求第一类的合作伙伴。3）提高竞争力和话语权，但经销商自身作如下改变：

  一）首先要对自己的分销网络进行扁平化的管理。某些商家的下线客户结构是不合理的，若干大客户销售额占其整个下线客户销售额很大比例，大客户往往是厂家潜在发展的目标。发展大量中小型客户使你的下线尽可能向终端靠拢，厂家不可能跳过你与一百个小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是所有的厂家所不能承受的。

   二）改变下线客户结构，提高最终用户比例。如果下线客户中批发类客户占其销售额比例过大而最终直接用户销售额比例过小，也很危险。批发类客户大都在市场上出现，很容易为厂家所注意是在明处，而最终直接用户是在暗处，且与经销商有千丝万缕的关系，不易倒戈。

   三）与下线客户建立起双向的生意往来的关系，如你是Ａ品牌的一级经销商，而你的下线客户也许是Ｂ品牌的一级代理商。如果是二个互不冲突的产品或品牌，你完全有可能成为你的下线客户Ｂ品牌的二级代理商。双方销售对方的产品利益的互为依赖，厂家要想跳过你直接发展你的下线客户成为经销商还真不容易。
  
   四）加强经销商的资金平台和物流平台的作用。资金平台说穿了就是为厂家承担资金的风险，或者现款从厂家进货然后赊货给二级商，或者提供担保从厂家获得信用赊货给二级商。有经济实力经销商，因为这有其存在的价值。物流平台也是同样道理，当厂家受运输成本所限只能靠大批量运输时，当地经销商起到的物流平台的作用更是厂家网络扁平化一个迈不过的坎。