案例：
欣欣公司是汽车防盗产品制造商，以外销为主，1年前开始操作国内市场，由于质量稳定，价格适中，市场风声水起。
欣欣在山东省的总代理老张，是当地响当当的人物，靠"三五个人、七八条枪"在市场中打拼了出来，渠道网络广泛、稳固。但是，自从半年前公司的销售经理离职之后，手下这些业务高手，相互不服气，各自为政，只有老张能镇住他们，可老张没有精力管理具体事务。老张公司苦于没有优秀的中层管理人员，为再发展套上了瓶颈，业绩在逐步下降。
瑞奇是欣欣的主要竞争对手，经营市场多年，品牌知名度高，市场表现强劲，但在山东市场的发展却一直不温不火，关键原因是其代理商代理的品牌太多太杂，没将瑞奇作为主推。
瑞奇多次想弃旧换新、牵手老张，却被老张多次坦诚谢绝。原因是，自从公司的销售经理离职后，一直没人能接任，中层力量断层，即便接了瑞奇也很难做好。而且会自找麻烦，恶化与老伙伴欣欣的关系。
事实上，由于缺少团队的管理人员，已经给老张带来了连环反应。比如，新人根本就培养不起来，老张很认可、能力也很强的新人或大学毕业生，由于业务高手们的鸡蛋里挑骨头，3个月试用期不满就主动提出了辞职。
尽快确定中层管理人员，已经是老张当前最头痛的难题。
老张知道，尽管自己在山东被视为"黑马"，但是经销商要解决当前的人才难题并不容易。毕竟实力还不够强，待遇也不高，平台还不大，不足以吸引进来强势代理商的销售负责人，而弱势代理商的销售负责人自己又看不上, 更何况空降职业经理人的风险也很大。如果内部培养销售负责人，却又不是朝夕之事。
老难题琢磨了半年，终究要解决。为了稳妥，老张决定从3个核心业务员中培养出一位销售经理，并制定出一套为期一年的"赛马"政策：
1.分别给3个核心业务购买营销和渠道管理等书籍，计划在6个月后进行理论考试；
2.每人带2个业务新手，看谁带的队伍成长更快、业绩最好，同时考核各自区域内的销售指标和执行情况；
3.三人竞争上岗，开展竞选演讲，老张还邀请了省商会的三五个领导做裁判。

瑞奇带来了人才

老张的"赛马"政策推行刚刚推行5个月，这时瑞奇的代理商内部发生动荡，销售经理李华与老板交恶，决定跳槽。这时李华的老朋友、瑞奇大区经理很热情地找到了老张：如果老张代理瑞奇，将牵线老张与李华一起打天下。
千军易得，一将难求。李华在山东行业内有相当大的知名度，在销售能力、管理能力、客户网络方面都是一把好手，而且经过了多年的正规化锤炼。老张相信，要成为优秀的管理者是需要某种特质的，而李华就是拥有这种特质的人。从三位老业务员中