3  标准的执行

     建立了系统的安全管理标准之后，接下来的问题是如何执行该标准。事实上，制订一套完整、系统的安全管理标准并不难，有几个年的行业经验可供借鉴，有多年的企业自身管理经验积累，很多企业都据此建立了比较完善的安全管理标准。但是安全管理绩效往往不尽如人意，问题何在?问题的关键是标准的执行力没有最终解决，管理标准只是纸上谈兵。如何实现标准从上至下、不折不扣地得到贯彻实施，这是解决安全管理标准化的一个关键环节。换句话说，标准的执行也要实现标准化。

    关于标准执行的标准化，笔者推崇“4R”管理模式，并建议以此建立一套独立的执行系统。

    R1——执行的驱动系统。制定目标，并将执行标准需要计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。这里讲的目标与计划任务的层层分解，是指从上往下逐级分解，一直分解到班组。大企业要尤其重视这一点，因为大企业层次多，往往高层的年度计划制订得很详细周密，但中层在进行分解时走样甚至不往下分解，标准的执行与落实就成了一句空话。这就好比一台机器，不管其马力设计得多么强劲，一旦其传动装置失效，它就无法驱动。

    R2——执行人的职责系统(KPI)。明确每个岗位的责、权、利(即建立安全生产责任制)，识别关键绩效(KPI)并提出一整套绩效标准。要注意的是，安全管理是一个动态的过程，其绩效标准不能只看结果，不问过程，应该对预防性的基础工作提出绩效要求。比如本集团公司对下属各专业公司职业安全健康关键绩效指标(KPI)完成情况考核细则就分为“硬指标(结果指标)绩效考核”与“软指标(基础工作)绩效考核”两部分。




     R3——执行效果的检查系统。通过制度化的质询会议或定期的内部审核方式，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。实际上，职业安全健康管理体系规范本身即要求实施该体系的企业要建立三级监督机制：①绩效测量与监测(主要体现是日常例行的监督检查)；②内部审核；③管理评审。这其实就是一个执行效果的检查系统。

    R4——执行结果的考核系统。通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，并奖励绩效好的员工，惩处或淘汰未达目标的员工。关于考核系统，可采取逐级往下考核的方式。例如，集团公司的分级考核模式为：集团建立对各专业公司的考核要求；各专业公司建立对各分厂的考核要求；各分厂建立对各车间的考核要求；各车间建立对各班组的考核要求；各班组则建立对班组成员的考核要求。除集团公司外，各级制订的对下级的考核要求是对上级的考核要求的展开与延伸，所以必须保证100％的满足上级的考核要求，否则，建立的考核系统就达不到预期的效果，执行效果将大打折扣。假设各级对上级的执行率均为80％，则集团公司的考核要求最终的执行效果为：80％(专业公司)×80％(分厂)×80％(车间)×80％(班组)=40．96％，很显然，50％不到。80％安全事故根本原因在管理，管理学也强调80：20原则。考核制度里要重点解决追究管理者管理工作上的漏洞、失误、疏忽、偏差而导致的安全风险和安全事故。相应的制度设计里要考虑从管理流程上优化减少管理工作上的漏洞、失误、疏忽、偏差而导致的安全风险和安全事故。对于作业员工的考核要人性化。