时光飞驰如电，转眼一年又过去了。 照例我会与手下各地区销售经理们对去年TOP 10 十个最大经销商的销售状况进行分析研究，并制定新的一年的销售目标。面对每年排行榜上经销商名次上上下下的变化，大家真的感触很多，现实时时刻刻地在挑战我们的传统思维，它迫使我们要改变原有在渠道运作上的模式，对经销商的政策，渠道，零售终端等方面创新出有效的模式。以下是K公司在03年度有关大批发商一个真实的案例，案例中除了隐去真实姓名外其它都是真实的。
   A经销商和B经销商分别是K公司在Z 省和S 省地级市的二个经销商，他们同时也是K公司03年TOP 10 排行榜中名列第一第二的最重要的批发大客户，其合计年销售额占K公司年销售额20%以上。以下是他们的一些基本资料：


Z省A经销商 S省B经销商
至今与K公司合作仅1年零3个月 至今与K公司合作6年有余，忠诚度高
占整个K公司年销售额12%以上 占整个K公司年销售额8%以上
年销售额比去年同期未有数据，但地区比去年同期增长60% 年销售额比去年同期增长2%（K公司平均增长24%）
下线二级商主要是100余个小客户，销量占其70%以上， 下线二级商主要是4个大二批商，销量占其75%以上，
A公司船运码头交货，自行短驳A公司仓库（1000M2），下线客户50%自提为主 K公司货运汽车直达4个二批商和其零售终端
80%下线客户现款现货 对下线二批商月底收帐，个别须2-3月帐期
有合理利润 利润很低，考虑税率和欠款利息，几乎等于平进平出
经济实力雄厚 经济实力雄厚
经销商万老板每天7：30出门，5：30下班回家，8：00以后手机就关了 经销商吴老板每天7点就出门，8点回家，手机24常开

    说老实话，对排行榜经销商的态度，公司高层与各地区销售经理们的看法有所不同。对地区销售经理而言，大批发客户能给他们带来稳定的销量，使其能轻而易举的达到公司的目标，有时大批发客户在年底或月底等关键时刻的屯货，也暂时挽回了销售经理们的一些面子，所以大客户多多益善。但公司高层却认为：占整个公司年销售额50%以上的大客户对公司的风险较大，还包括信用赊帐等财务上的风险。随着经销商越来越大，便向厂家提出这样那样的要求，包括更高的销售折扣，更大的信用额度和使用周期等，最关键是渠道长导致厂家掌控终端用户能力不强，市场反应不快，所以并不鼓励发展批发大客户。
   那么，经销商又如何看呢？B经销商吴老板说："我365天天天忙到天黑，算上公司一年各种费用和给下线二级商放帐的利息损失，我公司的利润在哪里？市场是厂家的，品牌也是厂家的，我至多是为厂家打工。