大家的讨论和分析似乎很透彻，我们是否还需要批发大客户？回答是肯定的。需要怎样的批发大客户？相信以上的分析也作了肯定的回答。但这仅仅是厂家在确定其渠道模式时，站在自身角度得出的结论，并没有顾及下游的经销商和零售商，因此渠道在整体运行上还不能产生上下游的协同效能，我们需要在制造商和经销商之间找到某种平衡。以下是K公司与经销商在制定新的一年的销售目标时，双方经过充分协商，在渠道运作上为达到双赢达成的原则上的共识，
对A经销商，他出色为厂家构筑了销售，物流和资金平台，真正做到与厂家分工合作，优势互补，起到延伸厂家服务的作用。对这样的批发大客户，我们不但不限制而且要大力支持，发挥其更大潜力。但对其要求的今年目标翻一番，返利率也须2倍增加的要求，并未完全答应，而是提出一套折衷的方案。A经销商今年的目标须是去年目标的两倍，达到去年目标部分，仍然维持去年的返利率，超出部分返利率在去年基础上增加50%，另50%公司专款专用，用于当地的市场推广促销和广告费用。即对市场起到拉动作用，使经销商受益，增强其忠诚度，又提高了厂家产品的知名度和对市场的控制。应该说这是个双赢的计划，大家都能接受。
对B经销商，最大的问题是渠道过长，下线客户的结构不合理，批发比重过大，平台作用不明显。如果不对其的网络渠道作整合，这样的大客户迟早要淘汰出局。我们有二个方案可实施：一是帮助B经销商对二级网络实施扁平化，提高网络密度，发展零售终端。第一年的目标是区域内大客户的销量比例降到50%左右，以后再逐步下降。二是厂家直接发展其二批商成为一级经销商。考虑到B经销商与K公司有超过六年的合作关系，是忠诚度较高的客户，且在当地行业内有一定领导者的威望地位，最重要的是对VIP级的大客户的政策还是应慎之又慎，毕竟占公司年销售额8%以上。最后我们采取较保守的第一方案，除了理性和利益外毕竟还是有感情的因素在里面。 
   通过对以上二经销商的分析，大家理清了思路，并有了一个正确的方法来评估其它批发大客户从而发挥其优势。