第三：是不是存在竞争?
能够满足客户的需求还仅仅是可以参与竞争的基础，能否真正在竞争中获胜，还需要对更多条件的进行评估，如：与客户关系的紧密程度；竞争对手与客户关系的紧密程度；产品、技术方案和服务的差异；价格竞争力等。

尽管销售的风险总是存在，但如果赢的可能性很小，那么对是否值得投入，以及投入多少都需要进行仔细研究。举个例子：如果你与正在竞争的对手在品牌、产品、服务、客户关系上都不分上下，同时产品也很类似和同质化，但竞争对手有较大的成本优势，比你低20-30%。碰到如此对手你获胜的希望真的很渺茫。

第四：是不是值得赢? 
企业投入大量资源赢得的订单，却发现得不偿失，比如资金被占用，利润很少，还带来了资金的风险。当然值不值得赢也不完全以利润来衡量，如：客户是你的长期战略伙伴，或者这是一桩不挣钱但却可以打开市场知名度的生意，也未尝不可。

其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素。

1）客户的规模和预算：企业的规模和用于指定产品和服务的预算，简单的说客户准备花多少钱。糟糕的情况是其实客户买不起你的产品，所以根本不是你的机会。

2）客户的资金状况和信誉：在中国这是尤其要考虑的因素，有些客户在一开始就会明确的告诉你，可能要一年后才付你的货款，即使你非常相信客户的信誉，你还是不得不考虑你的现金流能否支持这单生意。如果客户的信誉有问题，那100%不是你的潜在客户。

3）产品、技术和服务能否满足客户的需求：如果公司的产品、技术和服务的水平与客户需求差距不大，你还可以以专家的身份和顾问销售的方式来影响客户的采购标准，缩小之间的差距。但如果差距太大，那放弃恐怕是明智的选择， 


4）与客户关系紧密程度：这点大家容易理解，老客户就比新客户的风险要小的多。

5）竞争对手的优势和劣势（产品、价格、服务）：竞争恐怕是商业活动中无法回避的现象，分析与竞争对手之间在产品、价格、服务方面的优势和劣势，有助于了解本企业在这个项目中的成功把握有多大？不同的项目，双方的优势和劣势都是在不断的变化当中。

6）进入的时机：一般来说工业品大客户销售，进入的愈早，可以与其建立关系，影响客户的采购标准，成功的概率就愈大。

7）能否带来的其它商机：这是个打市场赢得知名度的订单，就是竞争再激烈风险再大也要上，如：这是个奥运会的项目。
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以上指标企业可以根据自身的实际情况进行选择，也可以选择适合本企业的其它风险的因素。但最终要将以上的风险因素完成从定性到定量的转化，以客户风险评估表来具体的体现，用评估表对客户进行筛选。