例如：一个无品牌知名度也没有成熟渠道的新企业要开拓一个新市场，偏偏这个行业没有一家企业是采用现款现货，如果你还要坚持款到发货不是不可以，那就意味着你必须在品牌建设上有足够资金的投入，以提供市场的拉力，当然你是财大气粗的国际大公司可以这么做；或者你的产品技术有专利和垄断性像英特尔CPU；或者你的成本是竞争对手的一半；可能最终你会发现：还是先对渠道和终端的铺货是一个比较现实的进入市场的方法（当然宽松的信用政策并不是乱发货），至少在进入市场的初期。因为市场的规则是市场来定的而不是某个企业可以决定的。

A公司的总经理最终决定增加B公司的临时信用，恐怕更多考虑的是要开拓温州新市场这一重大市场举措需要的成本和对可能所带来风险的把握，是一个大局观的决定，决不应该是一个拍脑袋的过程。其实信用风险管理的实质在于风险的可控制性，可能付出的代价（但不会超过这个代价）和你将得到的回报，是否是一桩合算买卖。就像本案例中的赢得温州市场。

又到年尾了，企业在制订和调整信用政策时，财务部和销售部也可以用总经理的"第三只眼"，而不是仅仅从本部门的角度出发。而要做到这一点，第一：财务部和销售部应加强沟通，以共同的语言说话（信用风险的定性和定量的统计分析方法）；第二：建立和运用客观的评判标准（包括市场特点、客户特点、产品特点、行业特点、竞争特点、战略特点、管理特点）；第三：共同参与建立客户档案，同时企业的老总或营销老总一定要参与讨论，帮助确定资金风险与销售目标的平衡点，使企业能够健康稳定的向前发展。