第二：财务人员认为公司的规章制度必须不折不扣的执行；而销售人员认为客户是上帝，客户永远第一，总是千方百计为客户排忧解难。
第三：财务人员永远怀疑客户的偿付能力，是他们的职业习惯；而销售人员则往往对客户过分信任。
第四：也是最关键的，财务人员关心的是应收款率/应收款帐期，因为公司以此对其的成绩进行评估；而销售人员首先以销售额/市场占有率等被评估。

那么如何来解决这个矛盾呢？财务经理和销售经理从各自的利益和看问题的不同角度而引起的冲突，有没有更客观更公正的"第三只眼"来看问题呢？那就是总经理的角度，他可以站在企业更高的层面来看待这个问题，不单是对销售部或者财务部有利，而是对整个企业有利；不仅仅考虑企业的现在，更要考虑企业的未来。

由于事情紧急，最终陆经理向公司的总经理作了汇报，需求解决的方法。总经理在对所有资料进行评估后，决定对B公司增加50%的临时信用额度，但也听取了张经理的意见要求B公司老板书面承诺以名下固定房产作担保。最终这件事情获得圆满解决，A公司在温州市场一举收复失地，市场份额反超竞争对手，打了个漂亮的翻身仗。

那么作为一个企业最高领导，在这种情况下他是以怎样的思路来考虑企业的信用风险并最终作出决定的呢？其实他是在公司的战略目标、利润、竞争环境和公司内部和客户的财务情况等大框架中考虑问题。

总经理在作出决定前一般必须综合考虑以下几个方面：
第一：公司目前的信用政策和规定。
第二：5C评估，包括客户的品行资金实力()、经营能力()、是否有抵押件()。
第三：是采取宽松或是严格的的信用政策。

以下情况可考虑采用宽松的信用政策：
企业的库存过大；产品即将过期；开拓新的市场；推广新的产品；市场竞争过于激烈；法制环境良好等
以下情况可考虑采用严格的信用政策：
产品供不应求；市场需求强劲；客户的特殊规格产品；生产周期长/成本高的产品；微利的产品；法制环境恶劣等

事实上第一条:公司目前的信用政策和第二条: 5C评估是比较容易把握的,因为是量化的指标；难于把握的是第三条：是采取宽松还是严格的的信用政策，判断需要一定的大局观和看问题的前瞻性。最一般对待信用风险的思考方法是：首先看是否符合企业目前的信用政策，如：是被允许现金交易还是信用交易？如果是后者信用额度和期限是多少？更进一步的方法是看看客户的历史数据，如：过去的销售状况；有没有不良的信用记录；客户的资金实力如何？有没有抵押和担保等。但企业中层极少有将信用风险放在企业要实现的目标：利润/市场占有率、竞争环境等大框架中去考虑的。