笔者有一案例可以供大家参考。我公司的产品一段时间在武汉一直没有机会进入当地某建材大卖场，原因是：由于入场费和其它费用，而相对营业额也不大，当地的经销商不愿进入；其间也考虑过厂家直接操作，也由于配送成本过高而作罢。最终我们在建材大卖场中寻找与我公司产品属同一大类不同小类（比如同是汽车配件大类，但一个是汽车音响，另一个可能是倒车雷达）的现有卖场供货商，最终找到了愿意与我们合作的经销商。因为其入场费一次已交了，增加一个品种配货也不存在任何问题，双方的合作一拍即成。

此外维持现有的独家总经销模式，将目前经销商的下线渠道做深做透，同样可以达到A公司"避开汽车用品行业性的价格战和新的销售增长"的目。地级市县级市渠道的精耕细作应当有很多的事情可做；新的销售渠道可能也不仅仅是汽车4S店一条路；产品组合(高利润和低利润产品结合)和客户组合(走量低利润客户和高利润客户如 "汽车4S店")是提高产品的利润率的有效方法。

将目前经销商的下线渠道做深做透的好处是：1）有效地控制市场减少厂家的风险，在经销商面前有更多的话语权。（由本案例来看厂家要处处看经销商的脸色行事，黑龙江的样板市场成功之处也许是A公司选了一个强大的合作伙伴而已,经销商的实际销售中有多少来自厂家销售员的工作那? ）2）给对经销商更多实际和看的见的利益，提高经销商发展新渠道的兴趣。其实大部分的经销商都是"短视的"，不愿开发新的渠道，只愿意在熟悉的渠道销售熟悉的产品。因为他们无薪水可拿，今天没销售今天就不得食，看重眼前利益是可以理解的。而厂家的业务人员与经销商的工作恰恰应该是互补如：更多的新市场开拓的工作而不是重叠甚至成为经销商的员工。