黑龙江总经销那边也同时让舒力吃了闭门羹。舒力对总经销商承诺了两点先决条件：一是抽调一人去负责新业务，保证其余两个人员仍然跟随经销商；二是为了表示感谢，特意为经销商申请了一笔支持，包括形象展示柜、促销品、礼品。然而，经销商以"现在市场最缺少的是人才"为由，让舒力吃了个不软不硬的钉子。

公司不增添新人，经销商也不放人，只能采取变通方式：业务代表都兼顾4S店渠道的业务，并在黑龙江分区包片。舒力为黑龙江市场设计了客户登记表、客户路线图、目标任务，还有一套专门的、详细的4S店奖惩考核制度，并把一些4S店陈列、客情关系、谈判技巧等关键点做了培训，深化了终端表格管理、客户资料。
但是，三个多月过去了，期间，中高档汽车4S店网络开拓了近20家（中高档轿车正是汽车影音产品的销售目标），而4S店渠道的销量不但没有像其他区域市场刚进入新渠道时那样立竿见影，而且简直就是停步不前。销售终端明明增多了，可怎么就是不出货呢？
通过考察和了解，舒力发现新渠道的滞销原因主要是：做传统渠道很成功的业务人员，一旦面对陌生的新渠道，在业务技能、工作心态和方法方面都有很大的差距：
1.面临着心理门槛：一方面是成就感，业务代表作为厂家专员的身份，手里掌握了一定的市场资源，所以天天被经销商捧着，而且直接跟老板谈业务，成交率也非常高。而做汽车4S店就不一样了，业务代表成天要拎着包像收电费的一样挨家挨户地谈判，进门时还可能被人盘问、甚至直接拒绝，信心很容易受到打击。
2.工作习惯差异大。主要表现为以下几个方面： 
专业技能方面，A公司业务代表对市场、客户心态、谈判技巧掌握娴熟，特别有信心。而一旦面对4S店，由于很多"店大欺客"的现象，4S店往往占据谈判的绝对优势，成功率相对较低。而且，货即便进店了，后续工作也很不轻松：收货要找库房，展示要找销售经理，样车上安装要找售后服务经理，想搞好销售还要与整车销售人员沟通，安装人员也相当关键的……事事求人，事乱如麻。成功率低
3.分工不明确，导致新旧渠道业务都受到了影响。汽车4S店渠道是慢工细活，需要花精力和时间才能出成绩。虽然舒力制定了一套详细的4S店奖惩考核制度，但是业务人员的积极性还是没有调动起来。毕竟，业务代表既要辅助经销商，又要做4S店终端，二者很难兼顾，而经销商渠道的业绩是A公司考核的主要指标，业务代表侧重经销商渠道而轻视4S店渠道也不难理解。
4.经销商看到厂家业务代表用了不少时间去开拓4S店业务，当然不愿意，于是就经常搅和，想法设法争取业务人员的时间和精力。