【咨询内容介绍】

联系人：张老师 13222130588  微信：13073222278  QQ：646771644 网上查到再付款！

   南通市工农路533号金公馆A座311
   江苏如东文峰财富广场1号楼3-8

一个企业的质量问题，往往由错综复杂的原因造成，不能简单归结为执行力问题，而只有找出真正的根源，才能有效加以解决。一起来听听一位质量管理者的告白。

       这是一家传统的汽车配件企业，产品以铸造和机加工为主，几年前这家企业整日被退货、客诉等产品质量问题搞得焦头烂额，企业在行业中的排名也在节节倒退。为了解决质量问题，企业曾不惜重金从同行业一家知名的公司挖到一个质量部经理，但一年后也黯然离去。

  这个企业的质量发展过程跟国内大多企业的方式类似：随着企业规模的增加和市场要求的提高，产品质量问题越来越阻碍企业的发展，开始时决策者希望通过苦口婆心的教育，让员工能意识到质量的重要性，后来发现效果并不佳；然后开始开始加大检验、检查力度，同时加强了质检队伍，处罚力度也在逐级加码，但随着时间的推移，部分员工为了不被罚款，开始跟质检人员"藏猫猫"，甚至有部分员工因为质量处罚导致离职；企业越来越感觉到这种头痛治头脚疼治脚的"堵"并不能解决根本问题，就重新找了一家认证机构，对以前的质量管理文件进行了全面的修订和补充，并且要求所有员工都严格按照体系文件运行，但这种完善而又繁琐的体系程序并没能维持多久，就再次陷入了质量体系与现实管理两层皮的宿命；无奈之下，企业不得不祭出了与各级管理人员及员工层层签订"质量责任状"的招数，为了确保其严肃性，每个人都必须像杨白劳一样签字画押，结果不久发现，生产效率因此受到了严重冲击，产能尚不足原来的60%，员工收入也大幅度降低，质量过剩的怨言四起……

  笔者在这种现状下接管了质量部门。在经过深入调查后发现，表面看似产品的质量问题，实则在质量管理之外。例如，企业核心管理者的战略导向唯利润为中心，在质量与产量、成本等发生矛盾时，决策者往往更在意的是利润；而企业的质量管理也只停留在了 "救火"阶段，统计分析体系的严重欠缺导致结构性问题的一再重复的发生；本来设备管理的滞后已经严重影响了质量，但员工维修完后的油污都需自带洗衣粉解决，事虽不大，可员工边洗手边骂娘，又怎么可能及时并用心呵护设备的精良？而且，作为质量基本保证手段的"3定3S"也仅仅停留在了墙上，混乱的现场导致了产品流转的混乱；质量罚款满天飞更是导致了员工缩手缩脚、怨声载道等等。面对这种现状，经过跟老板多次深入的沟通，最终达成了共识。为了节省篇幅，下面仅谈具体的方法。

  主要分四大步：第一步，采取临时性"应激"措施，给员工以信心和希望，同时让组织自行产生正面的舆论氛围；第二步，将以往所有质量问题进行汇总，梳理和解决一些制约质量的客观因素，并导入质量管理工具的使用；第三步，健全质量管理系统，全面修订质量管理类文件，做到合理、有效、实用；第四步，将品质管理纳入文化系统，并对品保人员进行公开竞聘选拔，进而将质量考核纳入公司的整体考核系统。在以上每一步中，相应的培训都同步跟进。

  步骤具体如下：
一、让组织自行产生积极的舆论氛围

  首先导入了"质量指标月"、技能比武、质量演讲比赛等，通过采取部分短期措施，营造出一种舆论氛围，然后由表及里，设定出不同阶段的质量目标。
  
  如，以各生产车间为单位，将各生产车间的历史合格率进行统计，然后分别在最高与最低合格率区间，选择中等偏上的数据作为该车间一级质量目标；同时，将同一历史时期最好的质量指标作为二级质量目标。因为这两个合格率大家都曾经达到过，员工会比较有信心。

  然后采取合适的奖励方式——这将是"质量指标月"成败的关键所在。奖励最好不要使用奖金，而是采用实物的方式。提前通告所有员工，实现一级质量目标奖励哪些物品，二级目标会是哪些奖品，让每个职工都历历在目。譬如有5个车间参与"质量指标月"活动，每个车间员工的奖励，根据本车间目标达成情况发放，其他工序及后勤人员则根据参加活动的车间完成的比例来发放。若过半的车间达到第一级，则非参加活动人员享受第一级的实物奖励；若过半的车间达到二级指标，则按二级实物发放。其意义在于，能调动起所有员工的积极性和关注度，与生产无关的员工都会两眼紧盯着活动的车间，哪个员工都不敢懈怠，若哪个车间敢冒天下之大不韪没能达成，不仅仅内部员工，连其他部门的员工都不会答应，此时参与者将为荣誉而战，自然可以激发出人竞争的本能。

  "质量月"等活动结束后，要借此契机设定质量进步奖、月度最佳质量奖等流动红旗，每月进行评比，以推动产品质量的持续改善。

  其实，"质量月"这种短期措施只是一个应急或过渡，目的在于形成一种重视质量的舆论氛围，但并没根除产生质量问题的内在原因。


泰州ISO9001认证=认证=本地认证

更新时间：2023/12/28 11:07:58