【咨询内容介绍】

湛江/梅州从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力培训
参加对象
  企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
课程收益:
课程背景
  根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
  从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程特色
   内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
  实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
   讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

课程大纲:
课程大纲
一、案例分析
讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
为什么要从技术走向管理（背景、原因）
管理人员的角色定位和素质模型
有哪些技术管理职位
技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
技术人员与管理人员的特质
研发人员的特点
研发人员与销售人员、工人的不同
角色转换过程中常见的问题分析
自己解决问题到推动他人解决问题
刚性和弹性的掌握
从管事到管人与事的转变；
从发现问题到推动解决问题的转变；
从好人到坏人的转变；
角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
习惯的价值与培养
习惯与原则
习惯之一：成果导向
过程和结果的关系
不同研发职位应完成的结果
追求过程的快乐还是成果的快乐
成果导向对研发管理者的要求
研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
习惯之二：综观全局
对研发各级管理者来说全局在哪里？
综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
解决这个冲突的思路
团队游戏规则的建立
案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
习惯之三：聚焦重点
研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
案例：张经理的工作如何聚焦重点
习惯之四：发挥优势
不同的研发人员有什么优势
是发挥优势还是克服弱点
发挥优势要求我们做到什么
采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
习惯之五：集思广益
怎样才能使研发团队绩效最大化
研发团队合作的5种方式
因为差异（四个层次）所以要集思广益
差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
研发冲突的原因
为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
冲突的破坏性和建设性
冲突的状况与组织绩效
看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
与领导沟通的重要性
无数"革命先烈"的教训分享
领导的沟通类型
领导的沟通类型对沟通的影响
与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
与领导沟通的要点
高层领导喜欢的沟通方式
与领导沟通的方式、方法与技巧
与领导沟通谨慎换位思考
向领导汇报方式和工具
汇报会上领导常问的问题分类
为什么领导在会上总是不断追着问？
高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
分辨领导的真正需求
要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
如何做个成功的下属
研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
目标对我们的影响
个人目标和团队目标的关系
如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
研发部门和项目的目标如何分解到个人
如何帮助下属制定工作目标
目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
研发项目的目标为什么不容易SMART
为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
研发工作计划的PDCA循环
研发流程与计划的关系
研发项目计划制定的流程
PERT、关键路径和GANNT
为什么研发项目计划不用PERT图
产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
演练：每个小组制定一个半年计划，发表！


阅历简述
吴老师66年出生，黑龙江人，现定居于广东惠州。有着二十多年的职场历练，积累了深厚的理论功底和丰富的实战经验，课程内容均以大量真实案例为主导。
★曾在先后在德赛光电和二家知名民营企业任职培训师、人力资源总监、总经理助理等职务。本人在17年企业经营管理中、有著名企业工作背景5年，民营集团副总以上高管岗位10年工作经历。顾问管理咨询9家。
★自2009年以来，成功地为数家中小型企业导入、建立完善管理体系，并对其具体运行现场指导，取得良好的效果。在管理咨询及授课时，善于从战略角度着眼，从具体事例入手，把关注人与关注事有机结合，即可从领导者的高度提出问题，又可从执行者的角度找到解决问题的方法。
★ 吴老师长期深入企业，对人才性格分析与岗位匹配长期跟踪调研，善于变革组织、优化流程，并辅导企业内部辅导师团队建设、辅导企业管理者怎样管人管事，所涉及企业均表示收益匪浅。
专注领域
吴老师现专心致力于企业文化与团队打造的研究及落地实施工作，对选人用人方面有独到的技巧与方法。
培训风格
介于企业派与学院派之间，既有实践经验又有理论功底；融合培训讲师和院校教授优势，不仅生动务实而且系统严谨。  
▲道术双修：既让学员接受先进理念，又让学员收获有效方法；鱼渔兼授：既学员知道该做什么，更让学员知道该怎么做；神形俱备：既从内容上让学员要学又从形式上让学员爱学。  
▲以需求为指针，以学员为中心，以实用为主导，以丰富为特色，以效果为第一以满意为追求。   
▲深入浅出、通俗易懂、风趣幽默、寓教于乐、引人入胜。
核心课程
《沟通的艺术与技巧》、《团队及团队角色认知》、《高效执行力》、《责任高于一切》、《阳光心态的培养与训练》、《销售方法与技巧》、《时间与目标管理》、《识人、用人、成就人》、《如何高效管理管事》……
部分客户
中海油销售公司、联想集团、德赛集团、TCL集团、丽日集团、明发集团、我的工作网、光耀物业、金通投资集团、鲁惠国际酒店、世纪华园酒店、123酒店、人人乐集团、大众汽车、东风本田、港惠新天地、中国移动、中国电信、中国平安、广东省邮政储蓄银行、惠州邮政局、广东省电网公司惠州供电局、索尼电子、中润达物流集团、金泽物流、惠州奥林匹克置业投资有限公司、香港永泰集团公司、大亚湾人社局等。
东莞中欧企业管理咨询事务所
 

更新时间：2015/1/17 11:23:37