有些报道说，管理咨询业已走到穷途末路，但这一说法严重夸大了事实情况。这个年收入为1050亿英镑的商业咨询行业，挺过了行业低迷和网络泡沫破裂的风波。在经历了较长的恢复期后，该行业从2004年起开始重新增长。
“在经历了几年的低迷期后，2004年，我们惊人地实现了两位数的强劲增长，”战略咨询公司——波士顿咨询集团(BCG)美洲区主管史蒂夫•甘比(Steve Gunby)说。
今年年初，贝恩管理咨询公司(Bain Company)执行董事约翰•多纳霍(John Donahoe)辞职后，加入网上拍卖公司eBay。他对咨询业持乐观态度：“目前，高端咨询业正处于15年来我所见过的最佳状况。”
他是在故作乐观吗？ 市场调查机构Kennedy Information数据显示，2004年，如果不包括尚处低迷期的信息技术咨询业务，整个咨询业增长了6.3%，而且据称，下半年的业绩还优于上半年。特别是美国的咨询公司，以乐观的态度进入了2005年。
然而，恢复增长并不意味着恢复正常经营状况。在未来几年，咨询业增长率可能大大低于20世纪90年代的两位数水平。复苏力度和模式也因国家不同而各异，而且有些咨询业务仍处于低迷状态。
Kennedy Information研究室主任德里克•史密斯(Derek Smith)指出，信息技术咨询业务去年微量萎缩，而且2003年至2007年的年均复合增长率将仅略高于1%。
他预期，如果不包括IT咨询业，整个商业咨询行业每年将以7%的速度增长。美国上市公司之间的并购风潮，有助于解释为什么北美地区咨询业务增长速度会领先。虽然在并购活动频繁时期，报纸大幅报道投资银行家的收费情况，但公司通常还会召集一些咨询人员，评估潜在交易及对并购后整合提供建议。
恢复增长还反映出一种常见的周期性模式。20世纪90年代晚期，经济繁荣引发了对商业咨询服务的强劲需求，企业尽力按照咨询师的建议执行。经验丰富的咨询师纷纷离开咨询公司，就职于“热门”技术公司，而对年轻新入行咨询师的培训不够迅速，无法弥补这一缺口。结果是：经验不足的咨询师给客户提供不可靠的建议，使客户愈发丧失对咨询公司的幻想。
购买商业咨询服务的企业花了4年时间，才原谅了咨询公司，并再次向外部咨询人员寻求帮助。“已经有三、四年不聘用咨询师的企业开始说：‘嘿，我们现在的思路有点过时了’，”总部位于纽约的战略咨询公司Marakon的合伙人迈克尔•曼金斯(Michael Mankins)说。
然而，这些公司已经变得比以前更加明智了。与繁荣时期相比，目前的咨询项目平均周期更短，咨询费用更低，更易于客户跟踪费用和目标。咨询项目的竞争性出价也比以前更加频繁。
即便在签订咨询项目合同后，咨询公司也更倾向于向客户公司的高级经理人员报告情况。这些高级经理人接受过MBA培训，而且其中许多原来就做过咨询师。要带来更多价值，咨询人员提交到客户桌面上的，绝不能仅仅是敏锐的思想和更加有效的整体解决方案，他们还必须具有经验和远见。
“客户不会再像原来那样容忍很多年轻咨询师在公司里跑来跑去，”美国管理咨询公司协会(AMCF)主席兼零售业顾问集团Kurt Salmon Associates副董事长彼得•布朗(Peter Brown)说。
客户苛刻的要求以及项目周期缩短，正在迫使咨询公司认真考虑应如何运作自己的业务。需要特别审视的，是咨询公司传统的金字塔型组织框架，即少数资深合伙人由大批尽心工作的下属支持。
通过这种方式“调动”高级咨询人员的专业特长，这一能力对咨询行业的赢利状况至关重要。种种调查显示，合伙人的高利用率和人均创造的高利润之间，存在很强的关联性。咨询行业中传统的“不进则退”的职业发展机制也要靠每年大量招聘新员工来维持。
曼金斯先生说：“这是一个学徒制的行业。如果新招入的基层员工太少，最后就会造成管理人员不足的局面。”
然而，只有客户愿意出钱聘请睿智年轻的MBA毕业生担任咨询顾问，并且签订期限足够长的项目，才能使新员工在工作中学习，这样，该“杠杆”模式才能奏效。但现在的客户愈发不愿这样做了。
20世纪90年代晚期，AMCF的成员企业平均每名合伙人雇佣3名咨询顾问。到了2003年，即可获得统计数据的最后一个年份，这一比率已经降到了1.9。“我感到目前很多咨询公司都对传统的经营模式产生了置疑，” AMCF主席贝齐•科瓦齐(Betsy Kovacs)说。
有些咨询顾问预测会出现“钻石形”的咨询公司，在这种公司里，更多经验丰富的咨询顾问和少数年轻咨询师为合伙人提供支持。布朗先生表示：“咨询公司又在招聘了，但他们现在倾向于招聘更有经验的人。”
如果客户不愿支持杠杆模式，咨询公司还能赚到钱吗？答案是肯定的，但只有改变咨询公司的招聘模式和薪酬方式，并寻找新的服务增值途径。
目前，AMCF成员中超过一半的公司，其主要业务不再是提供商业咨询服务。需要指出的是，目前世界最大的咨询公司并非麦肯锡(McKinsey)、贝恩或波士顿咨询集团这“三大”战略咨询公司，而是IBM公司。IBM将商业咨询服务和IT服务、服务器和软件业务捆绑出售。
同样，作为贝恩的私募资金部门，“贝恩资本” (Bain Capital)所取得的业绩，已与贝恩公司在战略咨询业务上齐名。系统集成业务曾经是埃森哲(Accenture)的核心业务，而如今，商业流程外包业务的收益已高于其核心业务。
在目前这一过渡时期，最合理的说法就是，不存在适用于所有咨询公司的唯一“正确”答案。尽管客户表示反对，但一些咨询公司无疑会找到种种途径维持杠杆模式，其它则演变为“钻石形”组织框架。一些会继续作为单纯的咨询公司，其它则会与近似行业联盟，或开拓新的收入来源，以补充咨询服务的收入。
正如咨询顾问喜欢讲给客户的一句话：战略的本质是差异。(西蒙•伦敦 译者/郭瑞)
