质
位和形代表了企业在市场上所表现出来的业务结构，质表示企业支撑这种业务结构的业务流程和组织能力。业务流程包括营销体系、运营体系和保障体系，进一步细分，营销体系又包括品牌、市场推广、客户关系等等，运营体系包括生产体系、供应链、渠道等等，保障体系包括产品开发、客户服务等等。组织能力包括实现业务流程的组织结构和活力，如企业的组织模式、企业员工的素质、企业内部的凝聚力，企业决策者的领导能力等。总体上，是业务体系支撑业务结构，组织能力支撑业务体系，如果这些内在因素足以支撑企业的定位和市场空间，企业的扩张就是良性的，否则即使一时达到了某一市场规模，但是内部的资源能力不足以支撑，反而会加速塌陷。
  力
  笼统的说企业在一个产业空间的竞争力并不足以把握一个企业的未来演化，而需要进一步区分这种竞争力的方向、大小、集中程度、相互之间的一致性、是否互相冲突、互相牵制、互相支撑，以及在进攻和防守的力度方面的倾向性。力是企业的业务结构和内在素质的综合体现，比如企业整个的流程都是围绕效率进行改进，组织管理上也以降低成本做为主要管理指标，那么可以说企业的"力"的指向是标准化和低成本的。波特主张企业要执行一种基本战略：成本领先、标歧立异和目标集聚，也是为了使得企业的资源所产生的力量形成一种定向"合力"。
  力表示的是企业在这样的定位和组合情况的防守能力和进攻能力，如果企业是做为一个防御者而存在，那么防守的严密程度如何?有没有给对手切入的空白点?对哪一类进攻的防御能力强?对哪一类对手的防御能力弱?如果企业做为一个进攻者而存在，在哪一方面的进攻力度比较强?实际上，一个企业在市场上是很少单纯做为防御者或者进攻者而存在的，往往同时既是进攻者，又是防守者，攻守的力度是否平衡?等等，这些都是对企业战略形态中"力"的分析。
  势
  就像战争中环境对敌我双方产生的作用不同一样，由于天气、地形、人心向背的存在，会给战略双方带来不对称的战势，比如山地易守难攻，开阔地易攻难守，等等，同样，市场中的竞争各方也是处在客观但是对双方来说并不对称的背景环境中进行竞争，这种环境并不属于某个企业，但是在客观上却可能对其中一方更为有利，这种客观环境带来的对双方的不平衡形成了一个企业所处之势。在市场环境中，技术发展趋势、消费趋势、产业政策、产业变化趋势等综合构成了一个企业的外部之势，从而对企业的未来发展产生重大影响，比如处在一个高成长的行业的企业，可能企业本身的竞争力并不强，但是在行业成长的大势的带动下，也同样可以高速发展。