案例：销售客户关系管理软件
A公司经过初步筛选，最后剩下5家公司进入技术交流阶段。K公司、R公司在其中，还有ORCLE、SAP二家国外专业做CRM的软件提供商，还有一家国内差不多的同行。

小郑（K公司销售顾问）与上司张经理一起开会讨论并安排这个技术交流，最后决定K公司技术经理亲自陪同小郑前去进行技术交流。技术交流中客户IT部经理和市场部经理（均是K的支持者）对技术方案没有什么意见，但惟独突然出现的物流经理提出了很多的问题，这让技术经理有点难以应付。主要的问题有：物流模块需要增加，但对K公司来说是弱项，基本没有物流模块的设计经验。小郑没有预料到会存在物流模块问题。。。。。。
 
为什么在之前不提出物流模块的问题，这时才提出这中间肯定有问题。在技术交流结束后，他找到IT部经理询问具体情况。IT部经理告诉他，增加物流模块是运营总监（R的支持者）召开早会时宣布的，小郑又详细问了一下R公司的方案演示的优势在哪里，他也知道物流模块是R公司的优势。

目前的情况似乎对K公司很不利，国外的公司技术好，但是费用太高，无法满足A公司的预算；另外一家国内公司实力较为落后，只是将来入选评标的单位必须是3家以上，所以将其列处其中；实际上最后就剩下K和R公司在竞争了。
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点评：不知道大家有没有从案例中嗅出什么味道来，R公司和K公司的技术能力差不多，关系也各有所长，但R公司通过运营总监使用了技术壁垒策略（肯定是R使的招，因为K和R相互之间产品很了解），针对K公司的弱项，把物流模块作为技术采购标准，看似冠冕堂皇，实在是杀人于无形。如果你是小郑，你有何高招来扭转乾坤？