另一种看法则认为：夏经理允许跨地区发货，极大地伤害了当地经销商的积极性，公司获得了短期的经济利益，但却以牺牲公司长期的利益为代价，宜昌的经销商的离开就是一个例子，公司失去了一个忠诚的经销商。

对于经销商与分销商之间跨地区发货如:甲地经销商发货到乙地分销商(俗称B to B模式) A公司是坚决不允许的，因为这个乙地分销商有可能就是公司在乙地的合法经销商的竞争对手；但由于工业品和建材销售的一些特殊性, 经销商对一些终端客户如工程承包商的跨地区发货(俗称B to C模式)，A公司会视情况而被允许发货,上述宜昌发货就是一个例子。这几乎是行业内不成文的规定。

问题是必须告诉销售人员，什么情况下允许经销商对工程承包商跨地区发货，什么情况不允许发货，如果公司对这个问题没有执行细则，会使他们或无所适从或凭感觉行事，今后此类不愉快事情的还会发生。

那末公司允许跨地区发货的原则是什么呢？平心而论不管是B to B模式还是B to C模式，被跨地区发货的当地经销商都是不喜欢，但是生意就是生意，维护经销商的利益的同时最终必须维护公司的最大利益，只不过彼此在找一个都能接受的利益平衡点而已。另外公司还必须在长期利益和短期利益之间找到一种平衡，换句话说有时你不得不放弃一些公司的短期利益。 

除了原则还需要有实施细则, 见表一。

表一
第一种情况 当地销售情况良好；当地经销商已涉足该工程 不允许异地跨地区发货
第二种情况 当地销售情况差；当地经销商未涉足该工程 允许异地跨地区发货
第三种情况 当地销售情况良好；当地经销商未涉足该工程 倾向不发货，视情况而定
第四种情况 当地销售情况差；当地经销商已涉足该工程 倾向不发货，视情况而定

工业品和建材的销售,建立工程项目报备制度是关键，要求经销商对跟踪的所有项目上报地区销售部，进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新，直到项目完成。若经销商不报备，则不承诺对此工程项目进行保护。制定游戏规则的好处在于：公司能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，同时也便于公司对其的配合和技术支持。

其次对要求跨地区发货的客户，必须上报拟发货的地区和工程的名称，地区销售部将视情况准许发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪，则坚决不准许异地经销商跨地区发货，特别是拟发货的地区A公司的产品有较高的市场占有率，当地经销商的销售十分成功的情况下。即使异地经销商与该工程的总包商有多深的关系,由其操作的成功的可能性是99%，而由工程所在地经销商供货会最终失去了这个工程，也再所不惜。因为公司损失的是短期的利益，但却规范了市场，引得了经销商的信任和尊重，大大提高了经销商的忠诚度，这正是公司的长期利益。当然若此工程当地经销商并未报备，而该地区的销售状况也很差，那就可以考虑准许跨地区发货。