41. 在脑力激荡的过程中，要将一切个人情绪置于一旁。
42. 让大家以非传统方式思考，可能会激发出不一样的想法。
43. 要不断鼓励崭新的思考方式。
44. 如果使用多阶段的诉求方式，则要以一次一阶段进行。
45. 花一点时间发展每个决策的衡量标准。
46. 确定这些想法能够在机构中发生作用。
47. .要设定取得信息的时间表。
48. 指派最聪明的人去搜集信息。
49. 不要把数据源遗失，也许以后还会用到。
50. 定期研究市场，对结果采取行动。
51. 随时注意对手的举动。
52. 了解游戏规则，将它们变成你的优势。
53. 预知对手的行动，才能成功地在市场上和他们竞争。
54. 开始行动之前，考虑关于决策的所有评量标准。
55. 以自己的直觉和经验审视预测。
56. 让未来成真──这是最有效的预测方法。
57. 预测前要质疑每一个假设，然后再检查一次。
58. 仿真且预测未来，而不是坐视其发生。
59. 在亲自动手作复杂的计算前，你须具备这方面的技能。
60. 如果模式不符你的预期，就再检查一遍。
61. 使用判断力和计算，以获得最佳的价值。
62. 永远不要为了短期利益而牺牲未来，除非在没有选择的情况下。
63. 宁愿早一点，也不要太晚做出具有竞争力的决策。
64. 将你所做的交易列出一张清单。
65. 永远不要草率地作出决定──因为草率的决定不太可能成功。
66. 企划专家做评论家可能比做规划师更有价值。
67. 要检查任何一个不利于预期结果的行动计划。
68. 估计你需要多少人达成最佳效率。
69. 确信员工能随时获得信息。
70. 决定未来行动前，先考虑现有的技术。
71. 作调配员工的决策时，要保持客观的态度。
72. 最后决策时，将主要问题点列成一份清单。
73. 要注意：过份谨慎地作决策，可能起因于自我保护。
74. 最后决策时，试z着发掘没注意到的缺点。
75. 将你决策之前的所有恐惧写在纸上，然后将其丢进垃圾桶。
76. 制作一份清楚、设计良好的报告，给资深同事留下深刻印象。
77. 找到支持者，以增加决策获得认可的机会。
78. 视敌意的质疑为一种技巧，而不是人身攻击。
79. 确认你已经涵盖所有目标。

F执行决策
　　决策要转变成积极行动之后，才有价值可言。因些决策者必须做出一连串实施时的决定和选择。
80. 计划行动程序前，先确定你的决策。