【课程大纲】精益供应链与物流管理（上海，9月8-9日）
【举办单位】北京曼顿培训网
【培训日期】2016年9月8-9日
【培训地点】上海
【培训对象】总经理、高层领导、生产、物流经理、采购经理、精益经理、供应商管理等人员；
【课程介绍】
多品种、小批量物流和供应链面临的挑战：
生产如果已经实施多品种、小批量了，配套的物流和供应链模式如何应对，如何在提高服务水平要求下还能降低成本？降低库存？
1. 物流部有很多问题和困惑：
增加送货频率，我需要多加人，会增加物流成本；员工也不乐意，他们意见很大！
柔和一点的领导说那就算了，现场多一点库存吧！但是多一点库存没有解决问题，因为生产线经常缺料！强势一点的领导说必须这么做，而且不能增加人，还想减少人！在人工成本越来越高的情况下，人员越来越多的情况下，公司都在想办法少人化。少人化又要提高服务水平能做到吗？不管是柔和的还是强势的领导，您心里有底吗？
2.供应链部分有很多问题和困惑：
让供应商增加送货频率，还要让供应商改包装，供应商都不同意。或者供应商要涨价！我们供应商本来就意见很大了（我们批量小），现在又提出这么高的要求，而且公司不仅不给供应商涨价，还要降价，怎么可能？
3.库存已经很低了，缺料问题非常严重，还要求降低库存，能做到吗？
总之，就是感觉很难做甚至做不下去！
建议：请带着你的烦恼困惑和案例来参加《精益物流和精益供应链》课程，豁然开朗或许是你两天学习后的感受；在多品种小批量需求模式下，配套的生产、物流和供应链模式必须改变！怎么改？已经有了完整的模式，不用您苦思冥想。
【课程特色】
实践训练法，确保学员掌握技能，直接输出结果，培训模式采用互动小组讨论+游戏模拟+标杆工厂实践方式，确保培训效果最大化。40%理论：通俗易懂的、系统的阐述理念、工具、方法的理论体系；60%实践: 教授小组到工厂现场观察流程、分析流程、找出问题和改进机会；指导小组实际运用工具、方法完成培训课题，培训结束产生收益；
【引入契机】
在企业推行精益物流过程中遭遇以下问题时：
正在思考提高物流效率的；
受库存和缺料问题困扰的；
改进仓储管理的；
精益生产受物流部门影响的（物流不支持）
正在或者正考虑推动供应商拉动的；
供应商意见大的、配合不好的；
要求供应商降价压力很大的
【课程收益】
学会一套系统性精益物流规划方法和步骤；
■如何设置合理库存并减少缺料；
■直接掌握内部收货、发货区改善方法；
■改进传统仓储管理；
■整合内部物流和外部供应链配送规划；
■掌握供应链总成本概念；
■掌握破解供应商难推动、难沟通的思路；
■掌握降低供应链成本的另一种思路；
■制定供应商推动策略；
【课程大纲】
第一天：
一、传统物流模式面临的挑战分析
■您面临的挑战是什么？
■您的困惑是什么？
这些挑战背后面临的思维逻辑是什么？
二、传统供应链思维面临的挑战分析
■您面临的挑战是什么？
■您的困惑是什么？
■这些挑战背后面临的思维逻辑是什么？
三、突破口在哪里？
■哪些因素能说服您、说服您的同事、说服您的供应商必须要改变。
■如何转换思维打开另一扇窗、开另一扇门！
四、精益物流之计划控制
■稳定计划的重要性！
■如何才能锁定计划？
■计划为什么总是变？
■均衡计划模式
五、精益物流之包装标准化
■包装的类型
■选择包装的依据
■规划包装的四大原则
■案例分析
■实践
六、精益物流之仓储超市化
■什么样的库存结构合理？
■如何设定零件库存量？
■如何提高仓储利用率？
■如何高效率分拣？
■储存方式优化
■分类方式优化
■超市目视化
■案例分析
■实践
七、精益物流之配送
■生产线边存放优化
■从仓库到生产线的配送方式：
■kanban拉动
■顺序配送
■成套配送
■水蜘蛛规划
■配送工具选择
■配送路线设计
■配送时间计算
■物流节拍设置
■配送路线可视化
■案例分析
八、精益物流之收发管理
■收货管理：
■到货窗口时间管理
■快速卸货方法
■卸货区目视化管理
■卸货区安全管理
■检验流程优化
■缩短检验周期
■检验流程目视化
■检验优化实践案例
■条码系统运用
■条码系统升级
■出货流程优化
■出货流程标准化
■出货过程目视化
九、实践
■收货检验流程优化
第二天：
十、标杆工厂参观和实践
■工厂参观
■小组实践
■精益经理分享
■改善过程中问题和对策
十一、精益供应链之采购成本构成
■采购价格之外的成本
■降低成本的对应思路
十二、精益供应之小批量送货
■物流成本的构成因素
■降低物流成本的思路
■配送MULK-RUN规划
■第三方物流模式
■案例分析
十三、精益供应链之包装标准化
■改变包装的成本节约
■包装改变带来的其它成本节约
■包装回收管理
十四、精益供应链之整体库存下降
■传统供应链库存和订单满足模型沙盘演练
■精益供应链沙盘演练
十五、精益供应链带来的整体好处
■供应链总成本概念
■最低成本的基础
■对待供应链成本的态度和思维
十六、供应商改善机会
■供应链改善潜力
■供应链改善五大原则
■客户和供应商一起努力创造更多机会
十七、供应商进模式
■供应商改善推动的两种模式
■供应商改善推动策略
■供应链改善推动的注意事项
■供应商改善推动步骤
【讲师介绍】
刘老师，曼顿培训网(深讲师。教育及资格认证：
咨询首席顾问、世杰精益学院院长；上海交大总裁班受邀讲师、惠普大学特聘讲师；曾任全球改善咨询集团中国区顾问总监、上海某咨询有限公司项目总监、摩托罗拉移动通信公司生产经理、精益经理；福特江铃汽车股份公司、物流规划工程师/精益项目经理等职位；
讲师经历及专长：
实战派精益生产专家，十多年精益生产推行实践经验，先后在世界五百强企业福特江铃汽车、摩托罗拉担任物流、生产经理、培训师等职位，全面推动上述公司中国区精益生产实践工作，在缩短周期、提高效率、降低库存等方面取得卓越成就。赴日（丰田）学习TPS，并与顶级TPS顾问一起工作。
作为高级咨询顾问，专注于精益生产的咨询和研究，积极探索中国企业的精益变革之路。专注于对重大咨询项目的整体控制和资源协调。他与那些注重结果，希望通过顾问服务提升生产效率和产品的客户紧密合作，并得到他们的高度评价。
历任上海某咨询公司项目总监，全球改善咨询集团中国区顾问总监，上海交大总裁班受邀讲师，为数十家企业提供精益生产咨询项目服务，为数百家客户提供培训服务，受训学员超过万人。
咨询：秉承谦虚、务实的作风，深入了解客户流程和文化特点，为客户提供个性化、针对性精益生产解决方案，提倡"教练式"咨询方式、"实践性"培训方式，在实践中训练和提升客户团队的精益技能，培训客户内部能力和人才。
培训：刘老师力求将精益变得简单、通俗易懂，咨询，刘老师力求实践，启发大家在实践中找到答案。多年实践经验总结，欣慰的是每次客户的肯定和认可，"痛并快乐着"的精益之路，是刘老师一生的职业追求。
部分培训咨询客户：
按行业特点划分：
汽车及零部件行业：延峰伟世通汽车电子有限公司 、麦格纳动力总成有限公司 、上海海拉电子 、大陆电子集团有限公司 、北京汽车、福特汽车（南京）有限公司、神龙汽车有限公司 通用电器上海有限公司、上海大众汽车有限公司、蒂森克虏伯（长春）转向柱有限公司、双钱载重轮胎有限公司、佳通轮胎有限公司、上海比亚迪汽车有限公司等；
【费用及报名】
1、费用：培训费3780元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：(每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
【讲师介绍】刘老师，曼顿培训网(深讲师。教育及资格认证：
咨询首席顾问、世杰精益学院院长；上海交大总裁班受邀讲师、惠普大学特聘讲师；曾任全球改善咨询集团中国区顾问总监、上海某咨询有限公司项目总监、摩托罗拉移动通信公司生产经理、精益经理；福特江铃汽车股份公司、物流规划工程师/精益项目经理等职位；
讲师经历及专长：
实战派精益生产专家，十多年精益生产推行实践经验，先后在世界五百强企业福特江铃汽车、摩托罗拉担任物流、生产经理、培训师等职位，全面推动上述公司中国区精益生产实践工作，在缩短周期、提高效率、降低库存等方面取得卓越成就。赴日（丰田）学习TPS，并与顶级TPS顾问一起工作。
作为高级咨询顾问，专注于精益生产的咨询和研究，积极探索中国企业的精益变革之路。专注于对重大咨询项目的整体控制和资源协调。他与那些注重结果，希望通过顾问服务提升生产效率和产品的客户紧密合作，并得到他们的高度评价。
历任上海某咨询公司项目总监，全球改善咨询集团中国区顾问总监，上海交大总裁班受邀讲师，为数十家企业提供精益生产咨询项目服务，为数百家客户提供培训服务，受训学员超过万人。
咨询：秉承谦虚、务实的作风，深入了解客户流程和文化特点，为客户提供个性化、针对性精益生产解决方案，提倡"教练式"咨询方式、"实践性"培训方式，在实践中训练和提升客户团队的精益技能，培训客户内部能力和人才。
培训：刘老师力求将精益变得简单、通俗易懂，咨询，刘老师力求实践，启发大家在实践中找到答案。多年实践经验总结，欣慰的是每次客户的肯定和认可，"痛并快乐着"的精益之路，是刘老师一生的职业追求。
部分培训咨询客户：
按行业特点划分：
汽车及零部件行业：延峰伟世通汽车电子有限公司 、麦格纳动力总成有限公司 、上海海拉电子 、大陆电子集团有限公司 、北京汽车、福特汽车（南京）有限公司、神龙汽车有限公司 通用电器上海有限公司、上海大众汽车有限公司、蒂森克虏伯（长春）转向柱有限公司、双钱载重轮胎有限公司、佳通轮胎有限公司、上海比亚迪汽车有限公司等；
【培训对象】总经理、高层领导、生产、物流经理、采购经理、精益经理、供应商管理等人员；
更新时间：2016/8/26 8:34:12
