【课程大纲】

研发组织设计与高效运作（深圳，12月19-20日）
【举办单位】北京曼顿培训网    中国培训资讯网  
【培训日期】2014年12月19-20日
【培训地点】深圳


【课程背景】
组织是企业实现商业目标和构造核心竞争力的载体，组织及职位设计在整个组织管理中举足轻重，建立一个结构合理的组织，是保证组织目标完成的前提条件。
结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。通过组织设计，实现不同的组织结构及运作机制，不仅在很大程度上影响目标的实现，而且对资源配置、决策权的使用、信息的合理流动以及组织运作的效率等有重大影响。
 摘自华为PSAT决议《关于组织及职位管理的决议》

组织运作效率的高低直接决定企业的成败。很多公司业务快速发展，但组织结构没有得到相应发展，业务快速高质量交付与低效的组织运作产生了矛盾，公司的组织结构现状制约了公司高效发展，影响公司市场竞争能力的建立。当业务交付出现了问题，很多公司的应对策略没有找到问题的根本点，比如满世界招聘优秀人才，虽然花费巨大，但是效果有限。

华为公司1988年成立，刚成立的时候，加上任正非任老板，只有6个人，2.1万元的注册资本；到了2013年，华为全球有15.5万员工，2400亿人民币销售额，已经成为了全球一流的企业，在全球范围内与世界一流的跨国公司进行竞争。
华为公司靠什么造就了今天？
华为公司在1998年从IBM引入IPD（集成产品开发），不断优化组织结构，不断提升内部运作效率，为公司的业务成功奠定了基础。
就是到了今天，华为依然在不断优化内部运作，优化组织结构，建立能够匹配业务发展的组织形态和业务流程。

【课程收益】
理解和掌握研发组织设计的基本理念与模式，以期建立高效运作的研发组织。具体包括：
（1）研发组织的影响要素
（2）研发组织的基本结构
（3）研发组织的协调机制

【课程大纲】
1、研发组织设计与高效运作的重要意义
（1）案例分析
案例一：忙于业务的部门经理
案例二："有心无力"的xPM
（2）企业高效运作关键要素
战略
组织能力：组织、人才、文化氛围
（3）组织设计的基本理念
有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值
实现作战或支撑作战，支撑和促进业务高效运作，实现商业成功
有效构建组织战斗力，提升组织能力
实现组织内部的合理分工，明确责任归属
（4）案例分析
案例一：华为公司产品线组织结构
案例二：华为公司产品线PDU组织结构
案例三：华为公司项目经理与职能经理协同机制

2、简单结构型的研发组织
（1）引导故事
故事：张耀创立鼎天技术
研讨：
鼎天技术的组织结构有什么特点？
这种组织结构在运作上有什么优势？存在什么问题？
（2）组织特征
专业性较弱
人员少，规模小
没有复杂的规章制度
（3）适用情境
低技术含量创业型、小型公司
（4）协调机制
直接监督
（5）优势与不足
优势：决策快，对市场反应迅速
不足：员工积极性不能得到很好的发挥

3、有机结构型的研发组织
（1）引导故事
故事：方强与同学郝进、李闯创立辉煌科技
研讨：
辉煌科技的组织结构有什么特点？
这种组织结构在运作上有什么优势？存在什么问题？
（2）组织特征
专业性强
人员少，规模小
没有复杂的规章制度
（3）适用情境
高科技创业型、小型公司
（4）协调机制
相互调节
员工技能标准化
（5）优势与不足
优势：交流深入，能够对市场有很好的理解，决策更符合市场要求
不足：决策较慢，需要比较深入的交流

4、职能结构型的研发组织
（1）引导故事
故事：辉煌科技因产品竞争力强，公司业务快速发展，人员迅速增加，逐渐设置了相应的职能部门。
研讨：
当前辉煌科技的组织结构有什么特点？
这种组织结构在运作上有什么优势？存在什么问题？
（2）组织特征
专业性强
人员较多，规模较大
有基本的规章制度
（3）适用情境
中型公司
（4）协调机制
常见的协调机制
机制：相互调节与员工技能标准化
问题：效率低，耗时长，决策慢
改进的协调机制
机制：监管下的相互协调与员工技能标准化
优势：效率高，时间短，决策快
（5）优势与不足
优势：有利于专业能力提升
不足：跨部门协作效率较低，业务交付较慢

5、职能矩阵结构型的研发组织
（1）引导故事
故事：辉煌科技因产品竞争力强，吸引了越来越多的客户，市场的快速、高质量交付与辉煌科技当前较慢的组织运作产生了矛盾。
研讨：应该如何优化辉煌科技的组织结构？为什么？
（2） "轻度矩阵"组织结构
组织特征
没有专门项目团队，由项目经理拉通各职能领域完成项目交付。
优势与不足
优势：组织管理相对简单，对交付有一定的效率提升
不足：项目协调多，协调效果不理想，影响项目快速高质量交付
（3）"强职能重度矩阵"组织结构
组织特征
有专门的项目团队，有项目经理进行项目交付管理
项目成员归属职能部门，动态、临时进入项目团队
职能经理对项目成员有绩效考核权，项目经理是绩效建议权
优势与不足
优势：有利于能力建设
不足：在项目及时交付方面有一定影响
（4） "强交付重度矩阵"组织结构
组织特征
有专门的项目团队，有项目经理进行项目交付管理
项目成员归属项目团队，由职能经理在领域上拉通进行能力建设
项目经理对项目成员有绩效考核权，职能经理是绩效建议权
优势与不足
优势：有利于项目快速及时交付
不足：在能力建设方面有一定影响
（5）适用情境
即强调项目交付，又强调能力建设
（6）协调机制
常见的协调机制
机制：相互调节与员工技能标准化
问题：效率低，耗时长，决策慢
改进的协调机制
机制：监管下的相互调节与员工技能标准化
优势：效率高，时间短，决策快

6、事业部制型的研发组织
（1）引导故事
故事：辉煌科技进一步快速发展，产品逐渐增多，客户群不断扩大，公司规模越来越大，产生了决策环节多，决策集中到公司和研发高层，决策慢，对市场反应迟钝。
研讨：应该如何优化辉煌科技的组织结构？为什么？
（2）组织实践
华为公司产品线组织结构
（3）组织特征
完整的业务运作单元
决策环节减少，决策速度提升
对市场变化反应速度快
（4）适用情境
市场多样，需求复杂
业务复杂，产品多
公司规模大
（5）协调机制
工作结果管控：战略管控、绩效管控
（6）优势与不足
优势：职能部门完整，决策速度快，效率高
不足：机构庞大

7、事业部矩阵结构型的研发组织
（1）引导故事
故事：辉煌科技持续发展，产品线规模不断扩大，产品不断发展，市场需求越来越多，项目数量也越来越多，产品线内部项目交付管理与职能组织管理的协同与市场快速高质量交付要求出现了差距。
研讨：应该如何优化辉煌科技的组织结构？为什么？
（2）组织实践
华为公司产品线PDU组织结构
（3）组织特征
完整的产品开发单元
项目交付管理效率高
（4）适用情境
市场多样，需求复杂
业务复杂，产品多
产品线项目交付数量多，要求高
（5）协调机制
监管下的相互调节
员工技能标准化
（6）优势与不足
优势：决策快，项目交付效率高
不足：对组织能力要求高，部门规模大，对能力建设的高效运作有一定的影响

8、研发组织的协调机制
（1）研发流程
应用情景
业务复杂
部门多
跨部门合作效率低
解决方案
建立跨部门合作的标准化流程
明确各部门的工作职责和工作结果
实践案例
华为公司IPD运作
（2）角色职责
应用场景
业务活动复杂
专业化要求高
涉及部门人员多
跨部门合作效率低
解决方案
明确流程环节职位
明确流程环节职位的角色职责
实践案例
华为公司项目经理与职能经理的协同
（3）人员培养
应用场景
业务活动复杂
专业化要求高
涉及人员多
团队合作效率低
解决方案
明确业务活动关键岗位
明确关键岗位职责
发展关键岗位关键技能
实践案例
华为公司系统工程师培养：SEDP
华为公司模块设计师培养：MDEDP

9、总结
（1）不存在"卓有成效的组织"，只存在"恰当的组织"
不存在所谓的"卓有成效的组织"，只存在恰当的组织。那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）
（2）研发组织发展演化
从简单结构到职能结构
从支撑简单业务组织结构到服务复杂业务组织结构
从关注于业务交付到业务交付与组织能力建设共同发展


【费用及报名】
1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：   0 1 0 - 5 6 1 2 9 1 3 8  1 3 8 1 0 2 1 0 2 5 7   鲍老师  
3、报名流程：电话登记>填写报名表>发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：(每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)

【讲师介绍】

刘冰老师,中国培训资讯网资深讲师。原华为内部金牌讲师
原华为企业业务BG人力资源部人才管理专家
原华为LMDP（部门经理发展项目）、PLDP（开发组长发展项目）、MDEDP（技术骨干发展项目）专职讲师
原华为大讲堂嘉宾讲师、企业讲堂专职讲师
原华为PLDP和MDEDP讲师训讲师
专业背景：十几年的研发及研发团队管理工作经历，有丰富的服务研发团队的经验，对团队管理理论理解深刻，对研发团队问题和需求认识透彻，能够使用研发人员的语言和案例，深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容；能够提供专业的解决方案和服务，帮助研发团队更好更快的发展。
讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累，由华为公司课程开发专家、研发团队管理方案设计专家、研发团队优秀管理者共同打造而成，并历经多年实践和优化，实用有效。
擅长领域：研发团队管理、研发团队建设、研发人才培养与发展、研发绩效管理、研发项目管理、研发组织结构设计、质量及过程改进等。
核心课程：《从技术走向管理》、《研发任职资格管理》、《后备干部：理解团队管理》、 《新上岗干部：成功转身之旅》、 《在岗干部：从合格到优秀》、《模块设计师：成为团队贡献者》、 《研发绩效管理与激励》、《奋斗与成长》、《一次把事情做对》、《变压力为活力》、《逻辑思考与表达呈现》、《架构思考，瞬间整理思路并有力表达》、《塑造表达形象，瞬间打动他人》、《用心沟通，打动他人实现双赢》、《管理观念，聚焦价值，用好时间做对事》、《积极管理职业，构建精彩人生》、《情境管理》、《欣赏个体差异》

【培训对象】

公司总裁、研发副总裁、研发总经理、研发总监、研发经理，人力资源副总裁、人力资源总监、人力资源组织发展经理、人力资源组织发展专员。

更新时间：2014/11/27 14:46:47