【课程大纲】
【课程背景】
传统全面预算管理存在的问题：
预算管理是企业的核心管理, 它决定了企业资金的合理分配、成本控制的效果和绩效评价的尺度。传统西方的全面预算管理模式以销售预测为导向，根本没有起到预算的这三个基本作用，而且每年还浪费了企业大量的人力和时间来做那些无用的预算。实际上，西方的全面预算管理模式存在以下的缺陷：
单纯的"多因一果"财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面；
没有把预算编制与过程执行计划结合在一起，预算变成空头预算；
预算很多是基于销售部门的销售收入和销售量预测。但是，这些预测往往是不正确和不准确的；预测的错误将连锁反应地引起生产计划、采购计划、生产成本、现金流预算的错误，而这些错误将直接导致预算的频繁调整；预算的频繁调整将最终导致对预算执行的放弃。
预算只是按照部门来分解，并没有按照管理体系来分解，造成各部门为争夺资源各自为政以及管理上的不合作和不协调问题；
预算考核的标准是看实际有没有超出预算，而实际靠这个判断标准会做出错误的判断，因为成本对象之间会存在相互抵消的定量关系，如原材料采购成本和质量成本、效率成本与质量成本等。
完善的全面预算管理需要面对的四个基本问题：
1、预算要追求的绩效是什么？(结果导向)
销售收入增加多少?
成本降低多少? 浪费能够减少多少?
对外投资的资本收益是多少?
2、全面预算范围是什么？(预算边界)
对各销售地区/客户的销售收入;
成本和费用(部门费用/作业成本/成本对象);
成本动因(如产量/人工小时)
现金流;
面向各管理体系绩效评价指标（KPI）。
3、如何在确定的预算范围内合理分配预算？(预算方法)
多因多果的全面预算;
滚动预算/零基预算/弹性预算/固定预算/增量预算等。
4、如何保证预算的有效执行？(制度保证)
全面预算管理制度;
过程管理体系;
年度绩效考核制度。
【课程目的】
本课程在总结传统全面预算管理的基础上，创新地提出"多因多果"全面预算管理基本原理和框架，并通过案例进行配合性解释，以使学员不仅在理论上对"多因多果"全面预算管理有本质的理解，而且在实践上有可操作的思路和步骤。课程大纲
【课程大纲】
全面预算管理的目的
全面预算管理成功的关键因素
全面预算管理中常见的问题
一、全面预算管理的背景
1.1 预算与财务管理的关系
1.1.1 预算所基于的整体财务管理观
1.1.1.1 净现金产生机制
1.1.1.2 成本控制机制
1.1.2 预算所支持的财务管理三大决策
1.1.2.1 财务管理决策一：经营决策
1.1.2.2 财务管理决策二：融资决策
1.1.2.3 财务管理决策三：投资决策
1.1.3 预算所面向的客观多因多果成本产生过程
1.2 传统预算编制的局限性
1.2.1 传统预算编制的基础
1.2.2 会计标准的局限性–概括
1.2.2 会计标准的局限性–说明
1.2.3 传统成本核算模型局限性:多因一果
1.2.4 传统全面预算对象范围的局限性
1.3 多因多果的全面预算管理
1.3.1 传统预算管理的局限性
1.3.2 多因多果全面预算管理模式
1.3.3 多因多果的成本概念
1.3.3.1 什么是管理不善成本？
1.3.3.2 丰田汽车公司定义的七大浪费
1.3.3.3 产品制造成本的基本构成
1.3.3.4 产品成本的两种定义
1.3.3.5 质量成本的构成
1.3.3.6 效率成本的构成
1.3.3.7 资金占用成本的构成
1.4 预算在整个经营运作过程的作用
二、全面预算的原理
2.1 关于预算管理的四个基本问题
2.2 预算的分类
2.3 全面预算的组成框架(1) – 纵向预算
2.3 全面预算的组成框架(2) – 横向预算
2.4 纵向预算与横向预算编制的前后步骤
三、全面预算的编制方法
3.1 全面预算 – 纵向预算
3.1.1 全面预算的组成框架 – 纵向预算(1)
3.1.1 全面预算的组成框架 – 纵向预算(2)
3.1.2 部门费用项目
3.1.2.1 各部门涉及的全面预算费用
3.1.2.2 部门费用分类
3.1.2.3 部门负责的日常费用项目
3.1.2.4 公司一级负责的公共费用项目
3.1.3 部门费用预算的编制方法
3.1.3.1 研发部门的费用预算
3.1.3.2 采购部门的费用预算
3.1.3.3 生产部门的费用预算
3.1.3.4 品质部门的费用预算
3.1.3.5 设备部门的费用预算
3.1.3.6 营销部门的费用预算
3.1.4 销售收入与费用预算编制
3.1.5 生产预算编制
3.1.6 生产成本预算编制
3.1.7 管理费用预算编制
3.2 全面预算 – 横向预算
3.2.1 全面预算的组成框架– 横向预算
3.2.2 横向预算例子
3.2.3 质量成本预算
3.2.3.1 质量成本预算的背景
3.2.3.2 质量成本的分析
3.2.3.3 质量成本的预算
3.2.4 全面采购成本的预算
3.2.4.1 全面采购成本的构成
3.2.4.2 采购成本管理的关键绩效指标
3.2.4.2.1 采购成本绩效指标
3.2.4.2.2 供应商成本绩效指标
3.2.4.2.3 供应商的成本绩效评价
3.2.4.3 全面采购成本预算
3.2.4.3.1 预算的内容
3.2.4.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(
3.2.5 效率成本预算
3.2.5.1 效率成本分析指标
3.2.5.2 效率成本预算公式
3.2.5.3 WMC公司的效率成本预算
3.2.6 资金占用成本预算
3.2.6.1 资金占用成本预算公式
3.2.6.2 WMC公司资金占用成本预算
3.2.7 销售地区成本预算
3.2.7.1 销售地区成本分析
3.2.7.2 销售地区成本的预算
四、全面预算的执行与控制方法
4.1 预算执行的任务
4.2 预算执行的存在问题
4.3 预算执行与控制的有效方法 - DAPDCI
4.3.1 什么是DAPDCI
4.3.2 DAPDCI控制与改进管理模式
4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI
4.4 差异分析方法
4.4.1 传统费用差异分析的局限性
4.4.2 传统成本差异分析的局限性
4.4.3 成本(费用)差异分析方法-产品成本
4.4.3 成本(费用)差异分析方法-全面采购成本
4.4.4 因素分析法
五、动态多因多果的全面预算
5.1 预算调整问题的困惑
5.2 动态多因多果的全面预算
5.2.1 预算方法
5.2.2 预算要注意的问题
六、全面预算的组织管理
6.1 全面预算组织管理的目的
6.2 全面预算管理制度
6.2.1 预算管理组织架构
6.2.2 预算管理组织责任
6.3 面向过程的管理体系
6.4 面向结果的绩效管理体系
6.4.1 绩效管理体系的作用
6.4.2 制定关键绩效指标(KPI)的要求
6.4.3 基于多因多果平衡计分卡的KPI设计
6.4.3.1 多因多果平衡计分卡
6.4.3.2 基于多因多果平衡计分卡的KPI
6.4.3.2.1 财务结果方面
6.4.3.2.2 客户方面
6.4.3.2.3 内部过程控制体系方面
6.4.3.2.4 可持续发展方面
【费用及报名】
1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询： 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
【讲师介绍】林老师,中国培训资讯网 资深讲师。曼顿教育财务成本管理课程总监，澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士，上交大、中大、华科大等大学EMBA讲师和财务总监班（CFO）讲师，《成本运筹与控制学》的创始人，《CSS 成本体系标准》的创始人，会计哲学《唯对象主义认识论哲学》的创始人，《多因多果成本管理软件》的著作权人，澳大利亚注册会计师公会会员。
学员反馈：
林老师的多因多果成本核算方法解决了目前财务核算不支持质量成本核算的问题，林老师用"生克关系"来描述质量预防和鉴定成本与内外故障损失成本之间的控制关系非常有意思，使我们学会利用这种关系来进行质量成本预算；
林老师的讲课使我大开眼界，以前听了一些企业全面成本控制的课程，都没有林老师的深入和透彻，可以说这是个开发悟性的课程；
林老师的成本控制是从成本体系的角度出发，结合企业生产经营管理业务，既全面的具体情况，既全面又深入有效，并且有实际数据和案例支持，可操作性强；
林老师的质量成本和全面成本预算非常精彩，没有别的老师讲过；
林老师提出的九大成本控制是前所没有的对成本正确分类，以前根本只思考单一的产品制造成本，根本没发开展全面成本控制。林老师把面向质量成本的控制方法（DAPDCI）形容为"顺瓜摸藤"，把面向过程的控制方法（PDCA）形容为"顺藤摸瓜"，提出质量成本的控制首先是"顺瓜摸藤"然后"顺藤摸瓜"的管理理念，把质量管理和成本管理有机地结合起来，很有创意和实用；
林老师教会我们如何在EXCEL软件上实现质量成本的核算、分析，很好,回去马上可以用了；
ISO9000要求通过"适当地"增加预防成本来控制质量内外损失成本，但在实践中首先要判断过去预防成本投入的效率，才能在此基础上计划未来预防成本增加的适当性，过去我们没有工具来判断，有了林老师提供的数学模型和应用案例，我们就可以做到了ISO9000的要求；
【培训对象】全面预算管理高级研修班（南京，10月16-17日）
【举办单位】北京曼顿培训网 中国培训资讯网
【培训日期】2014年10月16-17日
【培训地点】南京
【培训对象】各企业单位的总经理、财务副总、财务总监、财务经理、财务部长、成本经理、预算主管及对财务预算有兴趣的财务人员。
更新时间：2014/9/29 10:05:32
