【课程大纲】

前言: 
准时化拉动生产三大定义
      推动式（PUSH）生产系统与拉动生产的拉动式（PULL）生产系统
华为拉动计划供应链组织架构
      拉动生产计划的供应链体系结构/实现拉动生产的6大条件

第一室: 拉动计划供应链管理系统----减少全库存
拉动生産計划三大供应链职能-- 
多批少量拉动计划生产现场供料三大方法 
拉动计划三Ａ政策六措施
  艾默生拉动计划推行十二步骤计划表实例解析
西门子拉动计划流程图/退货流程图解析
江森汽车配件（雷卫旭辅导）拉动计划推行九大步骤实例分析—

第二室均衡化拉动生产计划和WIP库存管理-----干掉半成品、减少在制品
1拉动生产计划控制流程七途径--- 
ABB拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
2拉动生产计划系统建立：
2。1准时化拉动生产计划系统执行五细则
2．2TAKT及生产工时速度/2U型布局和连续流
2.3泰科电子负荷瓶颈产能连续流价值分析流程图及说明
3负荷平衡与均衡计划生产 
4在制半成品(IPK)KANBAN计算
负荷瓶颈库存量设定方法
中航集团拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式
拉动生产车间物流供应链的价值分析---爱立信
中兴通讯拉动生产车间物流供应链价值实例分析—流水线型生产模式
5拉动生产计划看板/物料看板数量设计/
飞利浦均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明
6湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
7武汉烽火科技（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）實例图片及说明分析
8南玻集团三天均衡化拉动生产计划板（生产看板）图片及分析/
南玻集团每天滚动计划(拉动)表实例分析
9透过准时化拉动生产计划机制解决订单频繁变更三种方法
10诺基亚各部门异常工时/产能损失图案例分析-
11华晨宝马各生产能力效率表/综合效率分析---拉动计划事后预防管理 

第三室 拉动计划生产和材料管理控制----干掉材料库存
1准时化JIT物流计划流程七步骤----讲师现场诊断/点评泰科医疗公司
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程/
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
采购物料交期跟催监控三张表格/工具：

2内部物流配送管理流程解析-- Internal logistic management  
雪花啤酒JIT物料操作指导书解析-- warehouse management
日立编制现场物料配送时间段表解析/
TOTO现场利用电子标签发料实例分析
物流配送过程价值流分析---- KANBAN计算/
在制品补充物料(RIP)KANBAN计算
物料补充时间间隔计算/
在制物料标识及KANBAN卡设计
西门子物流配送过程价值流分析-
小松挖机配送系统物料广告牌实物/图片实例分析/
大金空调现场超市看板请购图片实例分析
华润涂料现场超市双箱看板请购图片实例分析/
欧普照明三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析

3外部供应物流配送管理流程解析
圣戈班Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种外部供应物流流程
高露洁牙膏ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）
长沙博世供应商JIT直送工位管理方法
力劲机械现场供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法/
美的公司供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
石家庄制药VMI协议分析
迈瑞医疗VMI收费实施表
日立远程控制（VMI）图片分析/
上海电气销售预测计划和VMI 物料计划分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
美赞臣电子商务供应链物流系统流程图分析

尾声:当头棒喝—捅破窗纸
1学习/兴奋两天,回到公司后---结合公司实际情况-/
2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评/
3 实践/活用所学五步骤

【讲师介绍】

雷卫旭
——原家乐福全球采购中心采购部经理
香港理工大学MBA
香港生产力促进局和香港工业署特约讲师
美国管理学会(AMA)授权专业培训师
清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师
授课风格：
"60/40"时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。
服务客户：
中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。美的空调.联想、南方电网。深圳核电站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。广东中烟。湖南中烟。湖北中烟（武汉卷烟厂）。云南红河集团.中集集团.粤电集团、通用电气（GE），株州南车时代.中航集团.哈气集团。东方电气集团。东方电机。西门子机车.南车电机.中铁轨道系统.青岛四方.上海电气。西门子汽轮机。武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团（军工）。上海日立/日立电梯.上海松下半导体.索尼.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件等。

【培训对象】

生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

更新时间：2019/10/31 10:50:51