【课程大纲】第一部分 人力资源管理的基本概念与关键环节
1、企业经营的四个阶段
2、部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？
3、人事、人力资源、人力资本之区别
4、用简单的实例来看看什么是人力资源管理
5、主管心态的误区
6、人力资源工作首先是企业文化的工作
7、人力资源管理面临的现实挑战：企业内部与外部
第二部分 中高层经理如何选拔人才
1、招聘工作的"两面"性
2、系统招聘流程:八步法
3、职位空缺产生：招揽人才的决定
4、工作分析的方法与步骤
5、工作说明书的介绍、工作说明书的撰写
6、案例分享：某公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型
7、小组讨论：某公司外聘案例分析
8、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
9、如何操作结构化面试："六步法"
确定面试要素及权重。
编写各要素的详细定义说明。
编制具体的评分表格。
组建面试考官组，并进行培训说明
设计结构化面试题库
现场实施结构化面试，及时评分
10、行为事件访谈法与面试中的STAR工具
11、命题，并编制正式的结构化题本
1)背景性题目，附经典面试提问分析；
2)意愿性题目，附经典面试提问分析；
3)情境性题目，附经典面试提问分析；
4)压力性题目，附经典面试提问分析；
5)智能性题目，附经典面试提问分析；
6)行为性题目，附经典面试提问分析；
STAR行为面试技巧
行为面试方法概述
行为面试---STAR样本
STAR实战分析：考察"培养人才"方面
行为面试的要点总结
询问失败的行为事例
分组演练：招聘某职位的STAR行为面试法
12、角色扮演对抗：现场招聘面试
第三部分 中高层经理如何对下属进行绩效考核
1、考核是为了什么：绩效考核与绩效管理
2、企业考核的十大病症
绩效目标不明确
平时没有数据记录的习惯
缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人
绩效指标设计的过分追求全面复杂
考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
3、小组讨论：
管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？
4、常用的考核方法
量表法：
目标管理MBO
平衡计分卡BSC
关键业绩指标KPI
5、讨论：企业是否应该使用"末位淘汰制" 与强制分布
6、对下属员工实施考核"六步法"
绩效目标设立
记录日常表现
业绩跟踪辅导
考核公正评分
绩效反馈面谈
实施改进计划
7、绩效考核的量化技术七步法
第一步，归纳考核项目；
第二步，界定项目内涵；
第三步，协商项目目标；
第四步，权重项目配分；
第五步，制定评分规则；
第六步，定位数据来源；
第七步，区分考核周期。
8、每一次考核评分不是结束，而是下一个开始
第四部分 中高层经理如何培训辅导员工
1、员工为什么业绩不好：知识、技能与态度
2、成人教育的特点与培训方式的选择
3、主管培育下属的六个思想障碍
4、主管要培训重点下属的四大技能
5、提高部属的工作意愿
6、主管不要为了"培训"而"培训"
7、部门主管培养下属"八大方式"
8、做员工的职业生涯导师
9、员工"外职业生涯"与"内职业生涯"
10、员工职业生涯规划的基本原则
11、主管帮助员工实现职业生涯开发"六步法"
12、职业生涯典型通道的分析
13、如何迎接新人
14、团队人力资源建设的四大误区
15、带人如带兵，带兵如带"心"
16、如何管理部门的超级明星员工
17、当团队面对"刺头"员工
18、如何清理部门的"C类"员工
19、如何进行OJT培训技巧
20、强化执行力的六大根源
不抛弃不放弃，树立必胜的信念与决心：
态度决定一切：认真第一，专注重复；
逆向思考，果因思维；
锁定目标，群策群力：
速度至上，行动中追求完美；
结果文化，勇担责任；
21、破除执行力的四大陋习
"讲过了"与"盯"；
"我不会"与"练"
"不可能"与"逼"
"找借口"与"没有任何借口"
22、提升团队执行力的六大步骤
化繁为简，管理就要简单化：
充分理解，生动宣贯；
培养员工绝对服从的听话文化：以上级组织目标为方向
100%执行方法：自动自发+照做+创造性完成（找方法）：
飞行检查
即时奖罚
23、中高层经理人的思念再造：没有落后的员工，只有落后的干部
第五部分 中高层经理如何进行有效员工激励
1、事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
2、成功激励黄金：人之欲，施于人
3、头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
4、员工激励的四大模式：
(一)、利益驱动----公平奖罚制度：
金钱激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：
薪酬体系设计的六步法
1)第一步，确定薪酬策略
2)第二步，岗位设计与工作分析
3)第三步，岗位价值评估
4)第四步，薪酬调查
5)第五步，薪酬结构与水平设计
6)第六步，薪酬制度的实施与管理
不同人员的薪酬结构模型设计要点
1)中高层管理干部年薪制
2)行政支持类的岗位绩效制
3)销售人员业务提成制
4)生产现场人员计件制
5)专业技术人员工资方案
企业薪酬激励的实战技巧分享
第一:公司年度财务业绩为前提
第二:公平的程序和结果
第三:制度公开,数字保密
第四:"文官给名，武官给钱"
第五:薪酬就是 "沟通"
第六:事先约定
第七:预防"春晚现象"的心理饱厌
间歇强化发放法
化整为零法
发给精神奖
(二)、人际结合----人是社会人，价值观融合：
情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；
榜样激励；--领导表率作用；
荣誉激励；--表扬员工的技巧；
环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；
(三)、理解参与---目标与工作内容设计
目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；
培训激励；--员工发展，把员工做为"人力资本"，而不是"人力资源"；
授权激励；--让员工参与重要工作与决策；
四、危机防御：对恐惧刺激员工内心的潜能激励；
员工自我激励能力，逆境提升；
人性化沟通技巧：如何与上司、平级和下属人性化沟通
第六部分 课程总结与知识回顾
【讲师介绍】培训讲师：丁坚 Kevin ding
丁坚 Kevin ding---国内知名的人力资源管理实务实战专家，集团管控专家，企业变革管理专家。管理学博士，丁坚老师曾在大型内、外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询经验；五年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。
◆主讲课程：《中高层经理人力资源管理实战训练营》、《绩效考核KPI+BSC及有效激励实战训练营》、《总经理如何考核与激励部属高级研修班》、《非人力主管的人力资源管理》、《基于平衡计分卡BSC的战略行动与考核评估》、《工作分析、职位评估与战略性薪酬激励体系设计》、《目标管理与绩效考核体系实战技巧》
◆曾经辅导过的企业有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中石化、中国医药集团、华润集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、海力士恒忆半导体、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、上海供电局、四川棉麻集团、浙江日月集团、上港集箱、上海苏尔寿、上汽集团安吉物流、上海信息产业集团、上海龙宇控股集团、山东平安保险、SGS(中国)通标、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、合肥同路生物制药、浙江烟草、浙江自来水公司、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件（中国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处理（中国）、台橡（南通）、联芯科技、北京数码视讯、南通丽阳集团等上千家大中型企业。
丁坚老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。他的培训五大特色：
启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
案例式教学 — 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；
互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；
强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中；
情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、"误区诊断"，使学员对教学内容有更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。
丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。
【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高层经理及企业营销等各部门中高层管理人士。
时间地点：2010年3月19、20、21日 共3天 深圳
时间地点：2010年3月26、27、28日 共3天 上海
超值震撼：买一送一，先报先得，额满即止！课程质量不打折！
更新时间：2010/3/18 14:26:00
