21世纪是知识经济时代，知识在经济中的地位越发重要，知识成为衡量一国生产力的重要因素。以计算机网络为主体的现代化手段使各种信息的获取更为容易，然而企业对信息的获取并不是最终的目的，从信息中挖掘、提炼出隐性知识，并且创新出显性知识运用到企业经营中才是最终的目的。
由于管理咨询在国内来说还不算是成熟的产业，对于管理咨询的定义还没有统一。国内的学者如王瑞萍认为管理咨询是一种智力密集型的服务性产业，它是独立于企业或个体外部的“智囊团”，以专门的知识、信息、经验为资源，针对不同企业的需求，提出解决某一问题的方案或决策建议。宋明娟认为管理咨询业是以自己的知识和智慧帮助企业成功的行业，它提供的是一种知识服务产品，其核心是人力资本。它的过程是由管理咨询专家组成项目组，在对企业管理现状进行调查分析的基础之上，客观、独立地帮助客户鉴别问题、分析问题，最终提出解决问题的方案。张云华等认为管理咨询是指具有丰富的管理知识和经验的人深入企业，通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题并分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。
综上所述，管理咨询就是利用各种隐性知识和显性知识解决企业面临的各种问题，从而提高企业的盈利能力和竞争能力。它是以高智力密集为显著特征的智力型产业，属于第三产业。
中国管理咨询业的现状
国内管理咨询业发展到今天已经有30年的历史了，其发展主要经历了三个阶段：信息咨询阶段、点子与策划阶段和管理咨询阶段，而现今管理咨询正向知识咨询转变。目前我国注册登记的管理咨询机构有1.1万多家，专职管理咨询人员20余万人。随着国内管理咨询需求量的迅速增加，跨国知名咨询公司纷纷进入我国市场；同时地缘、成本和文化了解度等优势本土咨询企业也纷纷崭露头角。现今在中国的管理咨询企业大致分为三个梯队：第一梯队为国际著名咨询公司，如麦肯锡、埃森哲、德勤、安达信和波士顿等公司，它们大都在我国建立了分公司或是办事处，这些跨国公司在员工素质、技术手段等方面都具有明显优势；第二梯队为具有一定规模的本土管理咨询公司，如汉普、北大纵横等公司，它们按照国内的市场规律经过一段时期的发展，已经具备了企业自身的咨询优势，并且正处在快速的发展过程中；第三梯队为国内成立时间不超过三年的小型管理咨询公司，这些公司还没有很好的公司发展定位方向，处于企业的起步阶段。
伴随着中国企业的快速发展，企业的管理咨询需求成为国内管理咨询公司发展的重要条件，虽然国际知名的管理公司纷纷进入中国市场，占据了一定的市场份额，但国内管理咨询公司与之相比还是具有一定的优势。
1.文化融合优势。文化习俗和国情对管理的影响非常大。国外大的管理咨询公司虽然经验丰富，但由于文化背景及观念不同，对我国特殊的文化现象难以理解，其管理咨询方案的可操作性差。另外，中国本土管理咨询公司具有和国内企业共同成长的经历，这种经历可帮助管理咨询公司理解客户企业和它的成员，这种理解具有亲和力，也是不可替代的。
2.市场融合优势。到目前为止，中小企业在中国企业中的所占比重非常大，国外管理咨询公司主要对象是大型跨国公司，还无暇顾及中小企业。而国内管理咨询公司可以根据市场需求，针对中小企业的财务管理、产品市场调查等业务灵活展开咨询。
3.价格优势。国际著名管理咨询公司通常将目光瞄准大企业及外资企业，它们的咨询费用普遍很高，动辄几百万元，高则上千万元。而国内咨询公司的客户则以中小型企业为主。可以预见在短时间内这种状况会继续存在，这也为国内管理咨询公司的发展提供了条件。
国内管理咨询公司存在的问题
虽然国内管理咨询公司处于不断壮大、完善和发展之中，但由于起步晚，基础条件差，与国际著名的管理咨询公司相比尚存在一定的差距。在发展过程中还存在一些不容忽视的问题，其中既有管理上的问题，又有实际操作的问题，明显表现在以下方面。
1.管理咨询的服务模式有待创新。国内领先的管理咨询公司在快速的成长过程中虽然逐渐形成了符合自身的咨询流程、咨询技术和咨询模型，但是相对于国际知名管理咨询公司还有很大的差距。埃森哲每年投入高达2.5亿美元左右的资金用于研发，改善咨询服务质量，寻求管理服务创新；波士顿咨询公司发明了虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、波士顿矩阵等，这些分析工具在实践中广泛应用，大大提高了波士顿咨询公司的声誉。
2.管理咨询从业人员专业水平不高。管理咨询业是知识密集型产业，它要求从业人员具有较高的知识储备和专业素养。美国兰德公司各类专家占全体员工数量的80%以上，拥有硕士、博士学位的人才在70%以上；在德国，要具有某个专业领域的专家资格，如经济学博士、管理学博士或高级工程师、高级经济师，才能进入管理咨询组织，录用新的咨询人员还要经过专家小组集体评定。而国内管理咨询公司由于发展时间短，缺乏内涵和积累，从业人员水平不高，其中一些从业人员是从其他行业转入的，没有经过系统的专业知识学习，只是具有某一模块的经验；由于国际知名管理咨询公司的进驻，并且给出优厚的待遇，使得懂得中国文化并且具有高素质的专业咨询人才严重流失；国内管理咨询公司没有完善合理的培训机制，不能给予员工一个提升业务技能的平台。
3.管理咨询的观念有待改变。国内管理咨询公司在进行管理咨询时，首先是组成项目小组，通过项目小组跟客户进行洽谈具体的实施过程以及所想达到的效果，而项目小组和客户之间都是从利己的角度出发，这种观念在咨询过程中是一种博弈的心态，而不是设身处地地站在客户的立场来解决所遇见的问题；同时也存在咨询顾问跟客户缺乏沟通的问题，咨询顾问只根据自己的经验去处理客户的问题，而不注重从实践的角度去解决问题。这种管理咨询观念的滞后以及在费用、工作量、最终结果的不配合上而导致管理咨询项目不能按照预期进行，甚至失败。
4.国内管理咨询公司缺乏明确的定位。国内很多管理咨询公司是从非咨询类型转变而来的，对管理咨询缺乏真正的了解和认识，对于公司的发展定位不是很清楚，尤其是一些中小管理咨询公司在承接咨询项目时把利益放在第一位，盲目地贪大求全，导致公司发展定位模糊，使得企业不能形成自己的核心业务模块和核心竞争力。
国内管理咨询公司的变革方向及策略
1.创新管理咨询服务模式。国内中小型咨询公司可以根据公司擅长的业务从业务信息咨询向知识咨询转变。知识咨询服务是利用现代管理理论与先进信息技术，组织与管理文献资料中的知识，向用户提供面向用户问题领域的片断知识或主题知识及可资决策的智慧型答案，以辅助用户决策与创新。知识咨询与以往的管理咨询不同的地方在于帮企业解决问题的同时能够提供管理方面或者问题解决方面的创新方法，使企业具有更高效解决问题能力。伴随网络通信技术和计算机软件技术的发展，国内管理咨询公司要利用先进技术对管理咨询模式进行创新，例如采用数据库技术存储客户的典型信息，从而形成自身独特的信息数据库，在进行同类的咨询项目时可以参考使用，大大增加了咨询的效率，降低了成本。国内管理咨询公司应该把有限的资金投入到公司擅长的业务领域，创新管理咨询模式，开发新的管理咨询流程和管理咨询方法，从而形成公司的核心竞争力。
2.提升管理咨询从业人员的专业水平。国内管理咨询公司中的高素质咨询人员非常缺少。关于这个问题可以从引进和内部培养两个方面来解决。在引进人才方面，国内管理咨询公司可以跟国际知名管理咨询公司建立业务联盟关系，在接到项目时，由国际公司出一到两名资深管理咨询师协助参与完成咨询项目，同时培养本公司的咨询人员；国内管理公司也可以根据本身的业务专长引进高素质管理咨询顾问，并给予公司的股份。在内部培养人才方面，除前面提到的跟知名大学建立长期合作培养机制，在规定的时间内选派业务优秀的咨询人员到高校学习理论知识，提升业务的理论素质。
3.转变管理咨询服务的观念。国内管理公司在接到咨询项目时，不能用一种获利的观念去考虑项目的实施过程，而应该把客户的问题当成自身的问题，客观提出解决方案。在咨询的过程中注重跟客户进行沟通，例如利用先进的网络通信技术举行视频会议，不间断地向客户介绍咨询进展并随时了解客户提出的新问题。同时对客户管理行为进行跟踪，深入企业的运行过程，及时发现咨询方案的盲点，从而优化方案。
4.国内管理咨询公司要有明确的定位。国内管理咨询公司由于成立时间不长，业务基础差，不能为了短期利益，盲目接收咨询项目；国内管理咨询公司的业务范围一般受地域限制，要根据企业的性质和规模来明确自身业务的发展方向。
