班组是企业最根本的执行层、反馈层，他们对企业经营管理的反应最为敏感；班组长作为最基层的管理者和企业所有指令的传达者，不但要管理自己的“一亩三分地”，还有许多繁杂、琐碎的工作，既要管技术也要管安全，既要管事也要管人。可见，班组长其实是企业的第一人力资源负责人。所以，只要培养好每一位班组长，让他们肩负起自己应尽的责任，企业的运营管理也就奠定了稳固的基础。那么，企业究竟应培养基层班组长哪些应负的责任呢？

六大管理视角：

1、作整合、延伸技术力量的主导人

2、作安全生产文化的开拓者

3、作笃实基础工作的管家

4、作一线员工执行力的教官

5、作人才培养输送的园丁

6、作和谐“家庭”的家长

1、作整合、延伸技术力量的主导人
　　从班组技术管理工作与设备运行的关系来看，技术管理越科学、越到位，设备故障就会越少，设备运行则会越稳定，可以说这是一个良性或恶性循环的关系。只有班组驾驭了设备，做了设备的主人，工作才会轻松；否则设备随时都可能惹事，班组还不得不想尽办法去应急。因此，技术是一线班组的心脏，一个技术力量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动，人心涣散，是缺乏战斗力的。而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。

　　首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。在一些生产中，设备检修、运行操作大多具有“可重复性”的特点，班组需要自己解放自己，认真总结日常工作经验，以文字、图纸、图片、视频等形式固化知识、经验和技术，并在日后进一步改进和完善。在做这项工作的时候，一定要注意技术管理中的标准和要求必须以实践为基础，为实践服务，那些坐在办公室拍脑袋编出来的技术标准，在实践中不会有太大的适用性和指导性。所以，班组长在具体工作中应与相关人员充分交流，广泛征求意见和建议，避免出现文件是文件、干活是干活“两张皮”的现象。例如，多数生产企业的一线检修作业文件包和设备运行标准操作指南就是企业生产与运作管理的技术支撑。编制技术文件是一个系统工程，涉及到人力资源配备、物资和技术资料的准备等，按照现场实际编写作业步骤，并充分考虑每一个步骤的影响及其控制措施，同时明确作业人员和监理人员在W点(见证点)、H点(停工待检点)、S点(站立点)、D点(数据点)各自的职责，要高质量地完成检修作业指导书的编制，这些都是需要以班组长为核心，开展、协调、配合的技术管理工作。

　　其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。班组长除了调动一切人力资源收集整理技术资料和实践经验，并将其不断优化、固化之外，还要通过不断的培训让技术在改进、实践、总结三方面形成长效机制。也就是说，生产一线的班组长在技术管理中，要注重技术积累及增殖，重视对工人的技能培训和总结，把技术共享作为企业发展之本，弱化对技术骨干的依赖，规避因员工职务升迁、岗位调动、出差、退休、离职跳槽等变动而弱化班组技术力量的问题发生，做到人走技术不走。当然，在实际工作中，不少员工愿意干活却不愿意总结，或是因为表达能力有限，抑或担心“教会徒弟、饿死师傅”。作为班组长，必须花功夫去解决班组成员思想上的顾虑，让每个人都贡献出自己的宝贵经验，互相取长补短，凝聚成班组的技术力量。

2、作安全生产文化的开拓者

　　谈及安全生产，恐怕是所有生产性企业的工作重心，企业的安全建立在班组基础之上。之所以简单、重复的工作会酿成事故，就是因为安全基础工作不扎实，具体细节没到位。可以说，人为错误造成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解决的，它还需要企业形成一种重安全的文化氛围，而班组长就是企业培育这一文化氛围的一线开拓者。

　　首先，班组长要利用各种时机灌输安全理念。由于一线班组员工的工作时时在与安全较量，一旦安全意识薄弱、行为松懈，事故就会毫不客气地降临。对于安全管理，会因一小点不到位而酿成大祸，事后总结教训是含着泪、淌着血的，任何一个当事人、任何一个管理者都不想成为事故主角。作为一名班组长，肩负保障班组所有员工安全的责任，更要认识到班组安全文化不是喊出来的，而是坚持不懈地在潜移默化中塑造出来的。班组长要利用各种时机灌输安全理念，把国家方针、企业制度、事故案例、现场表现等摆到班组成员面前，让员工养成动手前先考虑作业是否安全的习惯，对自己的生命负责，成为培育企业安全生产文化的开拓者。员工有了安全观念，不仅能够在工作中认真仔细，千方百计保护自己，还会及时指出他人未能发现的不安全因素。

　　其次，班组长要教育员工学会为自己争取一个安全的生产工作环境的权利。例如，开展设备检修工作首先要关心的就是作业环境、设备运作等情况。作业环境的安全状况，是检修员工在作业全过程中都必须时刻关注的，作业环境的照明、通风、孔洞、高空、管线等实际状况需符合安全作业要求，对于不能接受的风险，不要盲目开展工作，在有效采取排除、代替、隔绝、工程、管理、个人防护用品等风险控制方法去减小或消除作业风险后，再放心地去干活。

　　第三，在安全管理上，班组长需要具备显微镜和望远镜这两种职能。“一遭被蛇咬，十年怕井绳。”不管发生再小的事故，班组长都要作为班组安全工作第一责任人，带着显微镜认真分析：为什么会发生？如何发生的？如何避免再次发生？只有“小题大作”，组织全班人员、联合各部门全面查找、分析事故原因，才能举一反三，由此及彼，起到“望远镜”的作用。对于存在问题不管是哪层人员指出的，该整改的不找理由，杜绝同类事故在其它地方重演。

　　可能部分管理者会认为，能够摆平企业经营过程中各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，这一观点未必适用于一线班组长。“防范胜于救灾”，能防患于未然，更胜于治乱于已成，企业问题的预防者更优于企业问题的解决者。例如美国杜邦公司的安全管理文化在全世界享有盛誉，他们认为实现安全生产仅仅在设备和厂房上注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。所以，对于安全管理，一线班组长的职责就是花功夫组织和号召大家建制、纠错，形成班组安全管理文化。

3、作笃实基础工作的管家

　　基础不牢，地动山摇。由于生产企业一线的班组工作涉及设备台账、班组建设、物资存放、可追溯性记录等诸多方面，用千头万绪来形容绝不为过，几十年的老企业可能对于班组基础工作的管理都不敢过于乐观。而班组长就要很好地承担起笃实员工基础工作的责任。

　　在日常工作中我们常常会见到这样的情形，班组长整天满头大汗什么事都得亲自去过问、拍板，生怕员工把事情搞砸，而身边的员工却是乐得轻松，悠闲自在地喝茶、聊天等着班长发号施令。上级来检查，除了班组长清楚班组情况外，班组成员了解甚少，好像班组管理只是班长一人的事一样。班组长纵然有三头六臂，基础工作也是干不完的，更何况班组是一个团队。因此班组长在落实基础工作细节时，应该扮演大管家的角色，而不是冲锋在前的先头兵。

　　班组长要充分调研基础工作，“挖渠引流”。针对企业发展需要，制订员工的具体工作内容和长远规划，分派任务、明确职责，让每位员工都参与班组基础管理的各种指标性工作。例如，一向以严谨著称的日本企业就将5S管理作为管理工作的基础，创造出了令人心旷神怡的工作场所。在班组基础管理工作中，班组长的工作就是“挖渠引流”，精心研读5S管理，吃透5S精髓，而不是停留在只会说“整理、整顿、清扫、清洁、素养”五个5S概念，要制定出班组推行5S管理的目标、指标、细则，充分利用现有人力资源，全方位开展班组5S管理工作，通过这一管理辐射到生产现场。

　　由于班组的基础工作往往是工作的简单重复，不仅让人厌烦，而且无法产生成就感；但这些工作又是企业每一个战略发展计划具体实施中不可缺少的内容，如何才能让枯燥重复的基础工作做得更好呢？这也需要班组长扮演大管家的角色，将员工的每一项具体工作都从长远的角度、可持续发展的层面考虑，帮助员工发展工作中的技巧、改进工作方法，对各种基础工作都考虑周到。可以说在看似轻松，实则不易的班组基础工作中，切实需要一线班组长带领每一个员工成为一线基础工作的设计师、建造师。

4、作一线员工执行力的教官

　　执行能力是衡量员工工作态度的重要指标，班组长作为联接上层管理决策与一线工作实际的桥梁与纽带，对于执行能力的关注程度决定着班组的工作质量和安全。其实企业不是缺乏严密的规章制度，而是稀缺难以监控的执行能力，员工在工作中往往会身不由己地找各种理由去变通，总要体现自我，而管理者对于员工执行能力多会表现出容忍或理解，使标准制度成为一种摆设，没有约束力，没有人愿意把标准制度作为行动指南。

　　所谓执行力，就是一颗螺丝要拧8圈绝不会只拧7圈或拧到9圈，正是这种严谨和精细，让德国的产品质量能征服世界。赢在执行落实到班组长的工作中，就是讲实在话、干具体活，认真严格执行工作细节，让一线职工的工作习惯逐渐地从企业强制执行转变成员工自身的习惯性行为，培养出班组的执行能力文化。例如，企业在调查生产事故原因时常会发现，标准制度早就有明文规定，但简单的操作还是存在巨大的随意性。可见，管理规定多之又多，事故仍然层出不穷，就是一个执行能力缺乏的问题。因此，我们说班组长在工作中要扮演员工生产执行力的教官，时刻绷紧教育、培养员工按规章办事、干实事、出成绩的管理弦。

5、作人才培养输送的园丁

　　对生产企业来说，班组是组织人才产生的摇篮，班组长的一个重要责任之一就是发现和培养班组精英，向企业贡献人才。班组向企业贡献人才的频率越高，企业内部培养人才的能力就越强，走上各管理层的一线员工就越多，班组就越有活力。一个班组若几年走不出一个人才，班组的人员素质和企业的用人育人机制一定会存在问题。

　　员工工作一段时间、积累一定的技能和水平、练就出适合自己发展的特长之后，就自然会产生出自我实现的需求，渴望企业能够提供一个发挥能力的平台，获得内部调动、职务晋升、额外奖励、外部发展等锻炼机会。作为一名优秀的班组长，不仅要规划好自己的前程，还要对班组成员的成长负责任。在工作中，班组长要了解和掌握员工心态，提供机会扩大员工与直接上司以外的其他管理人员的交往和联系，满足社交需求；同时要善于发掘班组员工的潜力及其优势专长，激励其积累必需的知识和技能要素，大胆表现，为机会作好准备，对于非常出色的班组成员要敢于向上级推荐，替他们寻找发展的空间，作他们的良师益友。

6、作和谐“家庭”的家长

“不抛弃、不放弃”是《士兵突袭》中钢七连的座右铭，其实它也是每一个企业必备的管理精神。我们每个人都生活在一个个不同形式的小团体中，有家庭圈子、同事圈子、朋友圈子、驴友圈子……在每个圈子中没有哪一个人希望自己被忘记，否则会不快活、不开心，做事也很难尽职尽责。员工工作懒散，必定有被忽视的一面，责怪或听之任之都是不可能解决问题的，也是不负责任的。

　　企业发展、改革是常有之事，不少人工作部门变了，工作性质变了，单一工种变成多工种，年轻人一下子成了老师傅，老师傅却成了新徒弟，管理者成了普通员工，以前没有干过的工作得从头开始……人们发现抬杠的人渐渐多了。其实，改革后影响员工士气的主要原因绝不是单纯的岗位升迁、收入多少等问题，在一定程度上是员工所在环境上下左右的人际氛围。

　　要想形成良好的班组工作氛围，班组长首先要学会尊重员工。员工会因生活阅历、教育背景、工作年限、兴趣爱好、业务水平、家境状况、社交能力等的不同，而在不同年龄段、不同工龄段产生不同的需求矛盾，要创建和谐班组，就需要班组长尊重并理解每一个人的酸甜苦辣，如果不能够走进员工的内心，员工就会有一种被遗忘的感觉，进而影响到工作的热情。一个班组缺少任何一个员工的参与，都会失去很多宝贵的经验和建议，甚至会遭遇意想不到的风险。若班组长能让成员感受到工作的乐趣，感受到自身价值的被尊重，大家对班组的工作才会尽职尽责，对班组才有真爱。

　　其次，从自身做起，让班组长的风格成为班组的风格、员工的风格。不同的班组文化造就不同的员工。班组长的风格决定班组的风格，班组长管人除了要具备扎实的业务素质、知识素质，掌握过硬的技术，熟悉管理业务外，还必须具备政治素质、品德素质和个人魅力，能够识大体，顾大局，作风民主，公道正派，善于协调和沟通，要能够做到让班组成员为自己的班长自豪。班组管理考验班组长的人品，人品可以感染所有的人，做人不公心、不公正就难以服人，因此班长不能搞小团体、小哥们，在一起共事，处理班务要一碗水端平。行胜于言，构建和谐班组说一千道一万，班组长不如拿出行动来证明，班务会上不要多说，把说话时间留给班组成员，听他们讲话，听他们的不满、怨气、牢骚，之后拿出行动来证明自己对他们意见的关注和尊重。

“思想影响行为，行为影响习惯”，班组长要想尽办法激发班组成员的工作兴趣，让大家在工作中建立友谊，帮助每一位员工获得工作成就感，同时把班组管理简单化，调动班组成员快乐地工作，提供同事间的社交往来，支持和帮助员工寻找和建立和谐温馨的人文环境。班组长管理水平越高，威信越高，班组人员精神面貌就越好，班组和谐氛围越好，班组长就越潇洒自如，成为“喝茶班长”，能做的事情就是潜心搞管理、用心写经验、开心作报告。

　　由于一线班组长多为技术骨干提拔而来，管理能力往往不足，提升其基本的管理素质，自然就需要给他们以团队管理知识、企业经营管理知识、人力资源管理知识、政策理论基本知识等方面的培训，但更为重要的是确切地认识到班组长身上肩负的六大重要责任，在此基础之上进行有针对性的知识和技能教育，才能做到事半功倍。

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