| 生产计划、采购计划与物料控制（深圳，4月14-15日） | |||
| 课程类型： | 采购管理 | 授课语言： | 普通话 |
| 总学课时： | 2天 | 培训费用： | 3200元 |
| 授课时间： | 2017年04月14日至2017年04月15日 | 授课地点： | 深圳 |
| 浏览次数： | 6544次 | 参加培训： | 在线报名 |
生产计划、采购计划与物料控制（深圳，4月14-15日）
【举办单位】北京曼顿培训网
【培训日期】
深圳，2017年4月14-15日；广州，2017年6月2-3日
上海，2017年8月4-5日；深圳，2017年9月15-16日
上海，2017年11月10-11日；深圳，2017年12月15-16日
【培训地点】深圳、广州、上海
【培训对象】高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员
【课程背景】
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。
【课程收益】
■生产、采购计划管理的挑战有哪些
■如何防范生产订单的过急或易变
■如何制订一次性产品的采购与生产计划
■如何制订重复性产品的采购与生产计划
■如何准确预估各车间的产能缺口
■如何合理制订车间作业计划
■库存管理的挑战是什么
■如何做好原材料的库存管理
■如何做好重复性物品的补货管理
■如何预测需求量
■如何合理设置安全库存量
【课程大纲】
上篇：生产计划及采购计划篇
第一讲：生产、采购计划管理的挑战有哪些
■生产计划管理的KPI目标有哪些
■生产计划管理各目标的关系
■生产的四种类型
■四种类型的决定因素是什么
■四种类型产品应该预备什么
■生产计划的二大分项
■订单落实计划的基本流程（每次）
■订单落实计划制定流程的要点
■工厂管理的组织架构
■生产计划的两种管理模式
■ERP能否替代人工来制定生产计划
■统一制生产计划的岗位配置
■工厂为什么不能按时交货？
第二讲：如何防范生产订单的过急或易变
■为什么老是有紧急插单？
■销售订单审核方法的比较
■什么是销-产协商制
■如何改善销售订单管理的不善
■ ''冻结-滚动计划制度''
■冻结期的利与弊
■如何设置冻结期
■销售与生产协调的频率
■ "销售与生产协调会"制度
■客户订单如何分类？
■销售预测数据的风险性
■如何处理客户订单的变更要求
■如何提高生产、采购系统灵活性
■效率式生产模式
■灵活式生产模式
■两种计划的比较
第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划
■第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
■第二步：编制各活动的逻辑层次图
■第三步：明确各项活动的预计工时
■第四步：预测''项目''完成总时间
■第五步：分析交货延迟缺口
■第六步：计算每项活动的时间缺口
■第七步：调整相关活动的工期
■第八步：采购、生产活动的优化
■第九步：编制采购生产计划甘特图
■第十步：计划执行的及时调整
■什么是Microsoft Project软件
第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划
■什么是BOM
■为什么需要BOM
■如何编制BOM
■抽屉文件柜的物料清单-复杂版
■BOM管理的原则
■如何确定物品编码
■MRP计划的运作机理
■用Excel 建立MRP系统
■如何确保MRP计划的有效实施
第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口
■生产能力由哪些要素构成？
■两种不同生产线的产能评估
■固定式生产线的产能预估步骤
■第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能
■什么是"约束管理"-TOC
■某生产线生产n个产品时的复合产能
■第二步：确定每班实际设备运作时间标准
■第三步：确定每班的产能
■第四步：产能盈亏的分析
■第五步：生产能力不足时的对策
■组合式生产线的产能评估步骤
■第一步：按照产品推算工时负荷
■第二步：按照设备推算工时负荷
■第三步：设备工时与负荷的比较
第六讲：如何合理制订车间作业计划
■车间作业计划的主要内容
■计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定
■车间作业计划应何时制订
■计划调度工作的挑战
■车间作业计划的制订步骤
■如何制订固定式生产线日计划表
■生产设备开机日计划表
■第二步：向仓库下达物料拣配指令
■何时下达给仓库
■谁应向仓库下达拣配指令
■第三步：向班组下达派工指令和产品指令
■第四步：跟踪生产进度
■什么是MES？
■影响车间作业计划按时完成的因素
■第五步：如何及时调整作业进度计划
下篇：物料控制篇
第七讲：库存管理的挑战是什么
■我们为什么要备库存
■库存过高的缺点有哪些
■财务管理的三张表
■哪家公司会倒闭？
■造成现金流问题的主要原因
■企业老总对库存管理的要求有哪些？
■老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
■衡量库存是否积压的指标有哪些
■库存的天数
■库存周转率的几种算法
■如何计算某单品在单库的周转率
■如何计算公司总库存的周转率
■造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
第八讲：如何做好原材料的库存管理
■库存的类别有哪些
■六种库存管理的差异
■销售型库存与仓库的关系
■各相关部门对原材料库存的影响
■原材料库存的两大问题
■如何计算某原材料的缺货成本
■库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
■如何控制呆滞物料
■原料库存的呆滞期限如何设定
■不同类别物料的呆滞期限如何设置
■呆滞物品如何处理
■造成物料缺货、过长或呆滞的原因
■如何处理客户订单的变更要求
■如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
■同一库存物品可能包括哪些成分
■如何提高采购供应的稳定性？
■如何做到"先进先出"
■如何禁止叠放物品
■完整板货标示的基本内容
■板货标示的作用有哪些？
■如何进行原材料的分类？
■不同材料的库存管理策略
■库存管理如何"盯死它"？
■什么是Pareto(帕累托)分类法
■如何进行帕累托分类？
■第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
■第二步：计算每一物品占总体的百分率
■第三步：计算每一物品的累积百分率
■第四步：编制帕累托曲线图
■第五步：对物品进行分类
■什么是JIT供应？
■什么是"零库存管理"
■JIT供应 (Just In Time)
■JIT供应的三种类型
■供应商愿意JIT我们吗
■如何有效实施JIT供应方式
■什么是Milk Run
■Milk Run(循环取货)的利与弊
■如何做好在制品的库存管理
第九讲：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
■如何分析各库存物品的补货管理现状
■第一步：绘制该单品库存曲线图
■第二步：在库存曲线图上标出订货日期
■第三步：分析库存曲线图（案例结论）
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
■如何选择适合的补货方法
■什么是定量补货法
■如何确定补货点?
■影响补货点的因素
■如何确定补货量?
■如何计算经济订货量
■采购订货的成本包括哪些内容
■"狭义库存持有成本"包括哪些费用
■"广义库存持有成本"包括哪些费用
■如何计算平均狭义库存持有成本率
■为什么要计算单品库存持有成本
■什么是定期补货法
■两种补货法的比较
■如何确定定期法的订货日期？
■影响定期法补货量确定的因素有哪些
■情况一：当定期间隔等于订单响应期时
■情况二：当定期间隔长于订单响应期时
■当订单响应期太长时？
■什么是滚动式补货
■滚动式补货的利与弊
■如何获知未来的需求量
第十讲：如何预测需求量
■三种需求的预测
■什么是时间序列预测法
■时间序列预测的基本原理
■如何实施时间序列预测法
■时间序列预测的三大方法
■什么是移动平均法?
■如何选择移动平均法的N值
■什么是加权移动平均法
■什么是指数平滑法?
■如何选择α值
■时间序列预测法的原理 – 反向模拟
■如何衡量趋势性预测的误差性
■误差率的比较
■什么是标准差？
■什么是正态分布?
■计算标准差的作用
■标准差的计算
■如何选择较佳的预测系数
■为什么要对预测值进行校正？
■如何对预测值进行校正
■什么时候需用波动性指数法预测未来
■什么是波动性指数法?
■老产品更换用备件的预测
第十一讲：如何合理设置安全库存量
■什么是安全库存?
■如何设定安全库存量
■决定安全库存量的两大要素
■安全库存因子与库存服务水平的关系表
■如何计算安全库存管理现状值?
■如何计算指定送货日期的''订单响应时间''
■如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
■怎样推算不能缺货时的安全库存量
■如何减少安全库存量
■计算安全库存的必要参数
■如何推算安全库存的"？%"
■如何判断安全库存设定的合理性
【讲师介绍】
张仲豪老师，曼顿培训网(）资深讲师。
教育及资格认证：曼顿咨询物流管理高级培训师，美国Michigan State University (密西根州立大学) 硕士学位。
讲师经历及专长：张老师曾任职美国美赞臣广州有限公司－总监，英国联合饼干中国有限公司－经理，亨氏（中国）有限公司－主任， "美国注册物流师（CTL）认证"－特约讲师，美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证－特约讲师。
培训客户及培训风格：张老师曾服务的客户有：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。
张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例，有很强的实操。课程内容跨度大，尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
【费用及报名】
1、费用：培训费3200元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：(每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
张仲豪老师，曼顿培训网(）资深讲师。
教育及资格认证：曼顿咨询物流管理高级培训师，美国Michigan State University (密西根州立大学) 硕士学位。
讲师经历及专长：张老师曾任职美国美赞臣广州有限公司－总监，英国联合饼干中国有限公司－经理，亨氏（中国）有限公司－主任， "美国注册物流师（CTL）认证"－特约讲师，美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证－特约讲师。
培训客户及培训风格：张老师曾服务的客户有：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。
张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例，有很强的实操。课程内容跨度大，尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员
| 地址： | 北京市丰台区华商商务楼 |
| 联系： | 鲍老师 |
| 手机： | 13810210257 |
