| 研发绩效管理与员工激励高级实务（武汉，1月23-24日） | |||
| 课程类型： | 人力资源 | 授课语言： | 普通话 |
| 总学课时： | 2天 | 培训费用： | 3600元 |
| 授课时间： | 2015年01月23日至2015年01月24日 | 授课地点： | 武汉 |
| 浏览次数： | 5028次 | 参加培训： | 在线报名 |
研发绩效管理与员工激励高级实务（武汉，1月23-24日）
【举办单位】北京曼顿培训网 中国培训资讯网
【培训日期】2015年1月23-24日
【培训地点】武汉
【课程背景】
研发绩效管理中面临的主要问题：
1.研发工作不好量化，如何合理设定KPI？
2.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？
3.如何在研发内部建立团队考核的方法？
4.如何在研发内部建立合适的绩效考核指标体系？
5.如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系？
6.研发人员的绩效、职位、任职资格及薪酬的关系是什么？
7.如何对研发人员进行有效的激励？
研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是研发人力资源管理中最复杂的部分之一，研发管理者的最重要的任务在于经营、管理"人"，使被管理者得到激励从而产生更大的效益。研发由于其工技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。
本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系，是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程在对绩效管理的基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析，着重培训学员的实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。
6.产品数据管理工作停留在审单、录入等初级层面，优秀员工不愿意从事产品数据管理工作，产品数据管理水平无法提升；
7.研发工作流程主要靠人工执行，随意性很大，效率也很低，很需要研发IT工具进行研发流程固化并提高效率，但不知道如何选型与实施PLM系统。
【课程收益】
■学习研发绩效管理的系统方法与流程
■学习研发绩效考核KPI设定的科学方法
■学习研发人员激励的有效手段与技巧
■掌握提高研发团队效能的综合手段
【培训特色】
针对性强
不是单纯提升工作技能，而是紧密围绕研发团队的问题和需求，使用容易理解的研发语言，易于共鸣的研发案例，以有效提升研发团队能力，高质量交付产品为目标。
系统性强
不是一门门离散的、相互之间缺乏紧密联系的课程，而是基于核心目标，面向关键人群，相互之间关联紧密的一系列课程、实践、方案、和服务的有机组合。
实战性强
没有深奥晦涩的理论，没有空泛肤浅的说教，而是提供简单实用的管理思想，方便操作的管理动作，以及将团队管理融入到业务活动中的理念、方法和优秀实践。
【课程大纲】
第一部分 研发绩效管理概述
1.1人力资源管理大厦
1.2什么是绩效
1.3如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
1.3.1绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
1.3.2绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
1.4为什么要进行绩效管理
1.4.1员工的困惑
1.4.2理的困惑
1.4.3对组织的回报
1.5研发绩效管理的独特性
1.5.1研发人员的特点
1.5.2研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）
1.5.3讨论：研发人员应该具备哪些素质？
1.5.4对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）
1.5.5研发管理者的特点
1.6研发项目经理为什么难做
1.7讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
1.8绩效管理中的核心问题（六大核心问题）
1.9绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论
第二部分 研发绩效计划
2.1研发绩效计划的前提条件和参与人员
2.2绩效计划制定流程
2.2.1重新明确岗位职责
2.2.2选择、分解KPI到岗位
2.2.3确定各KPI的权重
2.2.4确定基本目标值和挑战目标值
2.2.5检查
2.3绩效计划示例
2.4业界优秀实践PBC介绍
2.4.1PBC是什么？
2.4.2为什么要推行PBC？
2.4.3如何制定PBC？
2.4.4制定的要求
2.5绩效目标之来源
2.6绩效目标之内容
2.6.1赢的承诺（WINNING）
2.6.2执行承诺（execUTION）
2.6.3团队承诺（TEAMWORK）
2.6.4目标、执行、团队间的关系
2.7绩效目标之衡量指标
2.8如何制定个人绩效承诺计划
2.9演练：运用PBC制定绩效目标
第三部分 研发绩效辅导
3.1实施绩效辅导的原因
3.1.1员工的收益
3.1.2管理者的收益
3.2实施绩效辅导的方式
3.2.1经常性指导
3.2.2定期回顾
3.3演练：如何辅导不同类型的人
第四部分 研发绩效考核
4.1绩效考核在绩效管理中的位置及作用
4.2绩效考核的流程
4.2.1获取对该系统的支持
4.2.2选择适当的评估工具
4.2.3选择评定者
4.2.4确定评估的时间安排
4.2.5保证评估公平
4.3人力资源部同研发主管之间的角色分工
4.4绩效考核的信息来源
4.5绩效考核关注点
4.6绩效考核的误区
4.7企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
4.8绩效考核案例讨论
4.9有效团队的要素
4.10团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
4.11研发项目开发团队考核的方法
4.12研发项目开发团队考核的指标
4.13设定研发量化指标需要考虑哪些因素（T、Q、C、S）
4.14演练：请作出研发产品/项目经理的考核指标
第五部分 研发绩效反馈
5.1研发人员有效沟通的障碍
5.2绩效沟通的基本原则
5.3绩效反馈的方法
5.4如何面对员工质疑或投诉
5.5案例讨论
5.6绩效沟通演练
第六部分 绩效考核结果运用
6.1绩效考核结果运用的领域
6.2研发薪酬的构成及特点
6.3研发薪酬制度的三个平衡
6.4薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
6.5如何根据绩效及任职资格调整薪酬
6.5.1研发人员的双重晋升机制
6.5.2技术任职资格等级划分
6.6任职资格认证与绩效考核之间的关系
第七部分 研发绩效考核指标体系设计
7.1 KPI的定义
7.2为什么要引入KPI
KPI的作用
KPI与目标的关系
KPI设计流程
7.5.1明确组织的战略和战略目标
7.5.2确定公司的KRA及KPI
7.5.3确定部门的关键职责及衡量指标
7.5.4将公司KRA及KPI分解到相关部门
7.5.5确定公司的核心流程及其KPI
7.5.6将流程KPI分解到相关部门
7.5.7对部门衡量指标进行筛选和确认
7.5.8制作各部门KPI管理表
平衡积分卡简介
第八部分 研发管理有效的激励措施
8.1激励的重要性（员工的需求与激励）
8.2你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？）
8.3公司愿景和团队愿景关系
8.4团队远景设立（实战演练：远景设定）
8.5如何设立团队目标（MBO）
8.6目标激励作用与技巧
8.7授权管理与激励
8.8目标激励与执行
8.9如何强化激励（小狗与员工）
8.10公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？
8.11讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）
8.12课程总结
8.13阅读书目推荐
【费用及报名】
1、费用：培训费3600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询： 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
刘冰老师,中国培训资讯网资深讲师。原华为内部金牌讲师
原华为企业业务BG人力资源部人才管理专家
原华为LMDP（部门经理发展项目）、PLDP（开发组长发展项目）、MDEDP（技术骨干发展项目）专职讲师
原华为大讲堂嘉宾讲师、企业讲堂专职讲师
原华为PLDP和MDEDP讲师训讲师
专业背景：十几年的研发及研发团队管理工作经历，有丰富的服务研发团队的经验，对团队管理理论理解深刻，对研发团队问题和需求认识透彻，能够使用研发人员的语言和案例，深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容；能够提供专业的解决方案和服务，帮助研发团队更好更快的发展。
讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累，由华为公司课程开发专家、研发团队管理方案设计专家、研发团队优秀管理者共同打造而成，并历经多年实践和优化，实用有效。
擅长领域：研发团队管理、研发团队建设、研发人才培养与发展、研发绩效管理、研发项目管理、研发组织结构设计、质量及过程改进等。
核心课程：《从技术走向管理》、《研发任职资格管理》、《后备干部：理解团队管理》、 《新上岗干部：成功转身之旅》、 《在岗干部：从合格到优秀》、《模块设计师：成为团队贡献者》、 《研发绩效管理与激励》、《奋斗与成长》、《一次把事情做对》、《变压力为活力》、《逻辑思考与表达呈现》、《架构思考，瞬间整理思路并有力表达》、《塑造表达形象，瞬间打动他人》、《用心沟通，打动他人实现双赢》、《管理观念，聚焦价值，用好时间做对事》、《积极管理职业，构建精彩人生》、《情境管理》、《欣赏个体差异》
项目经理、研发经理、产品线经理、事业部经理、研发副总、总裁等。
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