美国营销学家里斯和特劳特在他们著名的《营销战（MARKETING WARFARE）》中这样写道："营销的本质是战争。在市场营销的战争中，竞争者就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。一个公司要想成功，就必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。"                                    ——题记

如果把工业品营销比作一场战争，那么大客户就是工业品生产企业赖以生存和发展的领土与阵地。大客户的管理就是工业品营销的战略核心。
在大客户这个阵地上，每天都在上演着攻击者与防守者之间的战争，虽然没有硝烟，但与真正的战争一样激烈、残酷。攻击者轮番进攻，用尽计谋与各种各样的攻城武器，试图不惜代价攻陷阵地；防守者奋力反击，不断修筑工事壕沟，企图阻挡进攻者觊觎的目光和前进的脚步。
究竟谁会是战争中的胜者？是占尽先机的防守者还是后来居上的反攻者？
"夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况乎无算乎？吾以此观之，胜负见矣"。我们也许能从孙子的这一段话中领悟出最终的答案：在工业品营销的大客户争夺战中，提前判定战争胜负的依据不是看反攻者和防守者的身份，而是要看谁对战争具有更深的谋划，谁更善于对大客户进行管理。

内部攻击VS内部防线：W企业内部防线的崩溃

内部攻击对防线的破坏力要远远超过外部攻击。很多内资企业和民营企业似乎生来就是进攻者，它们从来不考虑防御的问题，只是一门心思的的四处出击。当他们为占据了广阔的疆土而欢呼胜利时，也许正是内部防线的崩溃的开始。
W企业是一家生产电力设备的企业，主要生产火力发电厂专用设备。公司刚成立时只有3个人，但由于产品都是专利产品，没有竞争对手，而且解决了泄漏等诸多一直以来困扰着火力发电厂的老大难问题，公司得到了迅速发展，几年时间销售额就窜至5000万元，业务人员也增加至30多人。
随着人员增多，问题也就来了。由于公司业务员的管理采用粗放的费用包干和高比例提成制度，导致业绩突出的几名业务员的人均收入在几年之内达到100多万。先后有多名优秀业务员和技术骨干带着客户离开公司另立山头，成为公司强劲的的竞争对手，并带走了公司的很多优质客户。
在生产管理上，由于缺乏对产品质量的管理，经常出现产品质量问题，售后服务人员人手又不够，顾东顾不了西，最终导致顾客抱怨不断，并纷纷投向竞争对手阵营。
在业务员的管理上只重结果不重过程，公司几乎天天在人才市场招聘，不进行或很少进行培训，导致新业务员频繁流动。这种频繁的人员流动不但使数量惊人的借支的差旅费打了水漂，顾客还经常抱怨业务员更换的太勤，前一个承诺没兑现人就消失了，后一个跟前一个说的又不一样。