让品牌运动起来，是企业运营品牌的有效管理手段之一。我们的企业家往往做品牌管理时，单一给品牌划了条线，某个品牌只能定位于高档产品，但由于市场细分乃至与消费者的选择有关，市场往往做不大，而利润总额上不去，往往会造成眼红，就出现了高端品牌去做低端市场的事，结果弄的品牌价值一落千丈，忠实消费者流失，往往得不偿失。雅戈尔服饰本来是主导做衬衫的，后来发展到了西装、休闲服饰，由于国内衬衫品牌多如牛毛，雅戈尔在塑造衬衫的专业品牌时，走出了漂亮的一步，当时很多人以穿雅戈尔品牌的衬衣为荣耀，可后来雅戈尔却又耐不住市场份额偏小的寂寞，扩大产品线，就单一衬衫市场，从几十到上千元价位不等的就达千余规格，虽然网络了大批的低端消费者，但却流失了众多的高端消费者。同样是占领全部市场的服装大户，杉杉却采取了另外一条路子，作为专业的西装制造者，杉杉为规避品牌价值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了10多个品牌，同样占领了相当的市场份额，而对杉杉本身的价值未造成任何伤害。

　　给品牌属性分家

　　正如笔者前面所分析的，两大强势品牌的联姻，必然导致三种可能，而两者结合，就必须寻求阶段整合，才能出现两者品牌的水乳交融，达到收购与并购者的最佳期望。

　　联想宣布以12.5亿元收购IBM的PC部分后，就着手进行了三个阶段的整合。第一阶段新联想将着力兑现对客户、员工、股东的承诺，包括维护已有的客户，保持产品领先性、高效的业务运作，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升我们的竞争力，包括提升运营效率，提升Think品牌资产，在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确的地开发新的产品和新的市场。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。虽然泛泛的几句战略思维，但这给蚂蚁吃大象的经典案例增添了不少玄机。

　　品牌并购主要使得企业产生两大效应。一是使得企业规模迅速增大，这给急于进入世界500强或者扩大影响力的企业来说，是个“一口气吃成胖子”的捷径。联想收购IBM就能以120亿美元的销售进入世界500强。企业做大形成规模化生产，必将为企业实现做强奠定基础。另外一个直接效应是市场需要重新细分，单一企业经营两大或者更多强势品牌，需要重新在管理体系上进行调整。

　　如阿迪达斯与锐步的合作，通过对全球区域市场的分割，巩固阿迪达斯在欧洲和亚洲的市场优势，而巩固锐步在美国的独特优势，在区域市场上充分发挥二者在消费群体中不同的影响力；另外，在品牌诉求上强化阿迪达斯在专业体育比赛中的知名度和忠诚度，参与盛大的体育盛事，给全球消费者以体育品牌“王者”和体育品牌“专业户”的概念，而强化锐步作为体育运动和体育爱好者的个性品牌，把运动、音乐与时尚结合起来，为好动、好酷的年轻一族营造新锐的文化价值。