主生産计划制定中的技巧问题主要包括下面这些：

　　（一） 主生産计划与总体计划的连接

　　在主生産计划的基本模型中，并未考虑利用生産速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进行权衡、折衷。但是，总体计划是要考虑生産速率、人员水平等折衷因素的，因此，在实际的主生産计划制定中，是以综合计划所确定的生産量而不是市场需求预测来计算主生産计划量。也就是说，以总体计划中的生産量作爲主生産计划模型中的预测需求量。总体计划中的産量是按照産品系列来规定的，爲了使之转换成主生産计划中的市场需求量，首先需要对其进行分解，分解成每一计划期内对每一具体型号産品的需求。在作这样的分解时，必须考虑到不同型号、规格的适当组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等，然後，将这样的分解结果作爲主生産计划中的需求预测量。

　　总而言之，主生産计划应是对总体计划的一种具体化，当主生産计划以上述方式体现了总体计划的意图时，主生産计划就成爲企业整个经营计划中的一个重要的、不可或缺的部分。

　　（二）主生産计划的“冻结”（相对稳定化）

　　主生産计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。由於这个原因，主生産计划的改变，尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生産计划进行修改时，将会引起一系列计划的改变以及成本的增加。当主生産计划量要增加时，可能会由於物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂；当主生産计划量要减少时，可能会导致多馀物料或零部件的産生（直至下一期主生産计划需要它们），还会导致将宝贵的生産能力用於现在并不需要的産品。当需求改变，从而要求主生産量改变时，类似的成本也同样会发生。

　　爲此，许多企业采取的做法是，设定一个时间段，使主生産计划在该期间内不变或轻易不得变动，也就是说，使主生産计划相对稳定化，有一个“冻结”期。

　　“冻结”的方法可有多种，代表不同的“冻结”程度。一种方法时，规定“需求冻结期”，它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内， 没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生産计划。例如，将主生産计划设定爲8周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和电脑（预先装好的程式）均不能随意改变主生産计划。

　　另一种方法是规定“计划冻结期”。计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，电脑没有自主改变主生産计划的程式和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生産计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改，例如，让电脑根据预先制定好的原则自行调整主生産计划。这几种方法实质上只是对主生産计划的修改程度不同。例如，某企业使用3个冻结期，8周、13周和26周。在8周以内，是需求冻结期，轻易不得修改主生産计划；从8周到13周，主生産计划仍较呈刚性，但只要零部件不缺，可对最终産品的型号略作变动；从13到26周，可改变最终産品的生産计划，但前提仍是物料不会发生短缺。26周以後，市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生産计划。