30年前，1968年，我是这里的主讲人。那时只有四家主要的汽车公司，总部都在美国。他们制造的每一部车都能卖出去，生意非常红火，前景一片光明。那时，我是ITT的副总裁，奔波在46个ITT有业务的国家。我看到的景像是：客户们正在学习；他们不再接受那些不符合他们期望的要求的产品和服务。所有的ITT公司都在学习实施“零缺陷”政策，即只向客户或合作者确切地提供已承诺的产品和服务。　　

在1968年，人们还不认为生产出完美无缺的汽车是可能的、必要的或财务健全的事。 实事上，在我演讲期间，总有人劝我不要再讲零缺陷的观念。为了作弄他们，我把题目改为“三个缺陷”。当每部车都有十几个相同的不符合项时，那日子就够受了。　　这些公司制定的质量目标是稳定地改进。可如今，那些同样的公司要比他们30年前所分享的市场份额还要少。这仅仅就是因为他们能够发奋努力去改进过程、培训人才、改变管理者态度。而且把成千上万的钱都花到学习如何第一次就把事情做对上面了。　　

我的公司为许多这些组织提供过教育项目。不过即使在12年前，许多经理也不接受己存在的不符合要求的问题。一家工厂的经理曾交给我一份报告让我评价，该报告是他的执行官下班后在驾车回家的车上交给他的。评价结果是优秀。因此，当我能够跟他走遍工厂的角落时---那里己为执行官们准备好了回家的车子---他改变了他的想法。　　

如今，问题仍然是表现在担保成本中的不符合项。我们不再谈论质量即符合己承诺的要求的问题。现在我们必须关心“可靠性”的问题，即工作时间之外符合要求的问题。我们能够看到允许设计或程序有变异的效果。我们不仅要消减担保成本，而是要努力去消除它们。　　所以，30年以后我来到这里再次告诉大家，质量管理的成效就是消除错误的过程。针对“可接受的质量水平”，我向大家宣讲“零质量水平”。现在的效果却是，大家都想得到一套被认可的程序，比如ISO9000，以希望客户相信他们并接受他们的符合的产品和服务。这是一种灾难性的食谱。那些程序包是质量保证，而不是质量管理；是被动的，而不是主动的。　　

我们在质量专业中必须履行我们创建可靠的组织的职责。这是将保证我们在21世纪获得成功的唯一方式。可靠的组织是这样一种组织：“每种及任何一种业务都己正确无误地完成，同客户、供应商和员工的关系都是成功的。”有四个行动是产生可靠的组织所必需的：　　

第一、政策。一个组织必须要有这样的一种政策，即：我们将准时地向客户和合作者提供无缺陷的产品和服务。该组织的可靠性目标，就是为了在产品的保证期过后仍能正确地履行诺言。