1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；

　　2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；

　　3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

　　具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下：

　　1. 企业资源与ERP

　　厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。

　　ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。

　　2. 调整运用企业资源

　　企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。

　　3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程

　　计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。

　　信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家，跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:

　　A. MIS系统阶段( Management Information System)　　企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

　　B. MRP阶段(Material Require Planning)　　企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。

　　C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)

　　在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。

　　D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)

　　进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

　　E. 电子商务时代的ERP　　Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

 　　由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。ERP 实 施 方 法ERP系统是对企业全部资源的整合管理，其本身也是企业的一个重要资源，因此，ERP系统的实施关键是一个总体规划，总体规划必须站在企业的战略层次，把企业整个供应链作为一个有机整体，逐步实现。ERP实施可分三个过程：企业基础业务的信息管理（财务、进销存、人事等）；企业资源管理（人力资源、资金资源、资产资源、客户资源）；企业之间的合作管理与电子商务协同管理。

　　具体工作：

　　1.确定合作伙伴:

　　1) 可以请有经验的企业管理咨询顾问公司，参与系统的前期分析，制定方案，再确定软件公司。　　2) 依靠企业自己的实际管理经验与软件公司配合完成全过程。

  

 　 2.需求分析:

　　1)确定企业类型:　　就制造行业而言， 就有离散型制造业、连续流程化工型制造业、选择装配型产品制造业。由于不同的系统其开发的侧重点不同，如在进行主生产计划和物料需求计划，其计算方法存在很大区别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。作为用户和软件公司双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。

　　2)业务流程特点分析:

　　把企业现行的业务流程描述出来，通过分析，了解了企业现状，找出问题。

 　　3)业务流程重组:　　从战略的角度，进行业务流程重组，勾画出企业在一定时期内的目标方案。

　　3.可性行分析:

　　1) 必要性分析:　　必要性分析是从管理对ERP系统的客观要求及现行系统的可满足性分析新系统开发是否必要。如果现行的信息处理系统的处理速度、处理内容满足不了日益发展的管理要求，则认为系统开发是必要的。如果系统开发是必要的，则进一步从技术、经济、管理上分析其可行性。

　　2) 经济性分析:　　经济性分析主要是从开发费用和效益这两方面进行分析。其中新系统的开发、使用包括以下几个方面的费用：设备费、人工费和变动费。效益方面的估算可从直接经济效益、间接经济效益等方面进行分析。根据以上的开发费用和效益分析可确定系统开发的经济性，同时也可以算出整个系统的投资回收期。对信息系统开发的统计表明，信息系统的投资回收期一般为3至4年。

　　 3) 技术性分析:　　技术性分析是从设备条件、技术力量分析等方面分析实现新系统的可行性。在设备方面，从计算机的内、外存容量，联网能力，主频速度，输入、输出设备，可靠性、安全性等方面论述是否满足管理系统数据处理的要求，数据传送与通讯能否满足要求，网络和数据库的可实现性如何等。在技术力量方面，主要考虑从事系统开发与维护工作的技术力量。管理信息系统在系统开发、使用、维护各阶段需要系统分析员、系统设计员、程序员、操作员、录入员及软硬件维护员等各类专门人员，这些人员能否满足要求，在一定时间内经过培训能否满足要求。如果在一定时间内经过培训还不满足要求，则认为系统开发在技术上是不可行的。

 　　4) 管理基础分析:　　管理基础分析是从组织管理上分析新系统开发的可行性。

　 　　初步调查结束以后，要将调查结果以可行性分析报告的形式成文。

　　4.制定阶段性实施方案：

　　通过可性行分析，可以得出可行性分析的结论：

　　1) 有必要而且也有可能，就制定开发计划，着手开发工作。实施方案可根据企业的实际情况安排。

　　2) 对于有必要开发，但目前条件尚不成熟的，如技术力量不足、费用投资困难或其他原因，暂时不宜开发的系统，暂不开发，继续创造条件，待时机成熟后再开发。 　　5.系统开发:　　1)系统调研　　2)系统分析、系统方案通过

　　3)编写原代码

　　4)系统调试

　　5)整理文档

 　 6.系统集成:

　　1)硬件采购

　　2)系统安装

　　3)系统整合　

  　4)系统联合测试

　　5)试运行